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危机应对：“灭火”方法论
2013-09-18 16:49:39 来源：泉品——《中国工商》
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危机如影随形般伴随着企业的成长与发展，它不可能彻底消失，但是可以通过良好的防范机制降低发生率。当危机来临时，就像突发而至的“火情”，企业要做的就是用最有效的方法在最短时间之内“灭火”，进而将损失降到最低，同时寻求由“危”转“机”的积极办法。
从农夫山泉的失误说起
农夫山泉从不缺少新闻，危机方面更是身经百战。
此次危机始发于2013年3月14日，在消费者权益日前一天，《21世纪网》根据消费者反映的情况发布第一篇文章《农夫山泉有点悬：水中现黑色不明物 5年来屡被投诉》。就是这篇文章引起了此次危机中的多米诺效应。一个危机引发了另一个新的危机。
24瓶水价值不到20元人民币，但是它却因处理不当成为引发更大危机的导火索并且一发不可收拾。
如果农夫山泉提前接到21世纪网的采访通知，迅速回应并采取了必要措施，危机即可消除。如果没有提前接到采访要求，即便在当天通过舆情监测发现了这篇曝光文章，也完全可以在数小时之内与网站记者进行沟通，使问题得到有效解决。但是农夫山泉却没有正视问题，环左右而言他，在自己网站发表了一个《农夫山泉就瓶装水含细小沉淀物的说明》。也正是这个《说明》让“一箱水的危机”向水源危机扩散蔓延，逐渐成为更多人关注的焦点。
遇到危机，企业应第一时间意识到“火情就是命令。”首先要迅速组成危机管理委员会。有相关人员参加，包括企业内部相关领导和人员，包括公共关系公司，包括危机管理专业人士等，客观，冷静沟通后形成决策性意见。包括了解情况，提出应对方案。这个方案需要2-3种，其中包括执行过程中的预案。
在制定方案的时候，农夫山泉一定要明白《农夫山泉被指标准不如自来水》的论点是否属实。如果事实就是标准不如自来水，企业要拿出应对之策；如果媒体报道与事实不符，那就要拿出依据去向媒体和公众去进行说明。
显然，已经形成危机处理性格模式的农夫山泉并没有及时“灭火”。针对媒体质疑，农夫山泉官方微博曾回应称，《京华时报》说“农夫山泉产品标准不如自来水”，这个问题，你必须给公众讲清楚。信口开河的时代过去了。《京华时报》，你跑不掉，也别想跑。如果把媒体质疑比作是可能引发危机的“火情”，农夫山泉的此次回应无疑是一封“战书”。
最终，农夫山泉直接经济损失高达6000多万元，并因为”尊严”选择退出了北京桶装水市场。
领导者的性格决定企业命运
企业中的领导者是危机“生死劫”的最高执棒者，从某种意义上讲，企业领导者的性格决定了危机管理中应对方法的选择。
笔者试图将危机归纳为两大类，一种是客观存在型；一种是误解误读型。前者不论是过失危机还是主观形成的危机，危机都是客观存在的，不容推脱的。后者则是属于“虚惊一场”。但是这两种不同类型的危机却也可以演变出生、死、伤三种结果。
客观存在型危机因为处理方法不同，结果也是大相径庭。
发生危机时，如果企业能够敢于正视问题，勇于承认错误、承担责任，拿出切实维护消费者利益的举措，它不仅可以弥补因过失引发的危机，同样还可以做到“由危转机”。这样处理的结果是“生”。反之，一家企业面对危机时不予正视、拒不认账、缺乏诚意，等待它的唯有遭消费者唾弃而被拖入“死”门了。
如果是企业和员工以主观故意引发的危机，那么任凭你巧舌如簧，百般狡辩，也是罪责难逃。但是我们依旧可以看到两种截然不同的“非生即死”的处理结果。
那么是不是误解误读型的危机企业就一定能走出生门呢？理论如此，但实际上却有更多企业付出了沉重的代价。他们没有从“生门”挺着腰板出来，或者被困在“死门”之内，抑或是选择了从“伤门”中跌跌撞撞，挣扎而出却大伤元气。
寻求由“危”转“机”
通常来讲，危机管理的目标有三，首先是最大限度地避免危机发生，这属于危机防范的范畴。尽管危机在企业的成长与发展中无法避免，但是我们能够通过危机意识的养成，有效预防和推迟危机的发生。这叫“检查火源，避免火情”。
其次是将损失降到最低。危机一旦发生，“灭火”就是企业的全部工作。如何做到这一点，完全取决于危机应对的素质和持久不懈的实践演练。
最后是善于捕捉由“危”转“机”的瞬间。除去主观故意造成的危机之外，任何过失或者被公众或媒体误解误读引发的危机都可以通过企业负责任的解决而获得向发展机遇的转变。
危机一旦发生，企业领导者应该首先坚持承担责任的原则。因为，此时公众会关心两个方面的问题。
一是公众的利益问题。利益是公众关注的焦点，所以不论谁是谁非，企业都应该承担责任，即使受害者在危机事件中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则只会加深矛盾，引起公众反感，不利于问题的解决。
第二是公众的情感问题。危机发生后，公众非常在意企业是否在意自己的感受，所以企业应该站在受害者的立场上思考问题，并对其表示同情和安慰，通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得消费者更多的理解和信任。
有句话说的好：顾客在心，危机安度。讲的就是企业心里装着顾客，想顾客之所想，站在顾客角度想问题，那么把危机控制在源头，化危机于初起阶段，就容易的多。而现实中我们在处理危机时，则放弃了危机初起阶段的灭火者身份，经常成为了火情的助燃者！这是非常危险的问题。因为危机处理不当将会形成新的危机，而致“火情”蔓延成“灾”。
危机应对无法做到“放之四海而皆准”，但是在危机处理中遵循的策略和方法则是有其基本规律的。在危机管理行业有这样一句话，叫做“四字走生门”：
早：发现苗头要早 汇报情况要早引起重视要早。
快：反应快 判断快 决策快 行动快。
实：看待问题要现实 赔礼道歉要诚实解决问题要务实。
恒：预防危机要恒抓 处理危机要恒练善后危机要恒谨。
除此之外，还有两种方法：一是积极沟通。沟通是危机处理中最为重要的一环，“良言一句三冬暖，恶语一句六月寒”，说的都是沟通的力量及作用。积极沟通是指沟通的一种态度。这是把危机消灭于初起阶段最重要的一种因理解而达成谅解的基础工作。
二是遵循公众利益最大化。危机发生的初期，没有哪个消费者或者是媒体想一棒子把企业“打残致死”，这是不现实的。任何灾情都是依照发生、发展、高潮的规律而形成的。通过积极沟通，双方达成一致的观点，通过道歉、退货、补偿等方法的综合运用，把危机彻底消除，这才是危机处理的主旨。在这里明确一个观点，凡是用钱能解决的危机都不是危机。而所谓钱多钱少的代价同样取决于企业处理危机水平的高低。
此外，值得企业主们注意的是，企业利润与危机管理之间更是息息相关，密不可分。一个企业的销售人员不论销售技巧多么高超，不论企业的产品多么紧俏，一年365天没有结束，企业的利润都只能称为“账面利润”，并不是实际利润。因为一旦爆发危机，企业是否留存都是未知数，更不用奢谈利润了。
从农夫山泉的失误说起
农夫山泉从不缺少新闻，危机方面更是身经百战。
此次危机始发于2013年3月14日，在消费者权益日前一天，《21世纪网》根据消费者反映的情况发布第一篇文章《农夫山泉有点悬：水中现黑色不明物 5年来屡被投诉》。就是这篇文章引起了此次危机中的多米诺效应。一个危机引发了另一个新的危机。
24瓶水价值不到20元人民币，但是它却因处理不当成为引发更大危机的导火索并且一发不可收拾。
如果农夫山泉提前接到21世纪网的采访通知，迅速回应并采取了必要措施，危机即可消除。如果没有提前接到采访要求，即便在当天通过舆情监测发现了这篇曝光文章，也完全可以在数小时之内与网站记者进行沟通，使问题得到有效解决。但是农夫山泉却没有正视问题，环左右而言他，在自己网站发表了一个《农夫山泉就瓶装水含细小沉淀物的说明》。也正是这个《说明》让“一箱水的危机”向水源危机扩散蔓延，逐渐成为更多人关注的焦点。
遇到危机，企业应第一时间意识到“火情就是命令。”首先要迅速组成危机管理委员会。有相关人员参加，包括企业内部相关领导和人员，包括公共关系公司，包括危机管理专业人士等，客观，冷静沟通后形成决策性意见。包括了解情况，提出应对方案。这个方案需要2-3种，其中包括执行过程中的预案。
在制定方案的时候，农夫山泉一定要明白《农夫山泉被指标准不如自来水》的论点是否属实。如果事实就是标准不如自来水，企业要拿出应对之策；如果媒体报道与事实不符，那就要拿出依据去向媒体和公众去进行说明。
显然，已经形成危机处理性格模式的农夫山泉并没有及时“灭火”。针对媒体质疑，农夫山泉官方微博曾回应称，《京华时报》说“农夫山泉产品标准不如自来水”，这个问题，你必须给公众讲清楚。信口开河的时代过去了。《京华时报》，你跑不掉，也别想跑。如果把媒体质疑比作是可能引发危机的“火情”，农夫山泉的此次回应无疑是一封“战书”。
最终，农夫山泉直接经济损失高达6000多万元，并因为”尊严”选择退出了北京桶装水市场。
领导者的性格决定企业命运
企业中的领导者是危机“生死劫”的最高执棒者，从某种意义上讲，企业领导者的性格决定了危机管理中应对方法的选择。
笔者试图将危机归纳为两大类，一种是客观存在型；一种是误解误读型。前者不论是过失危机还是主观形成的危机，危机都是客观存在的，不容推脱的。后者则是属于“虚惊一场”。但是这两种不同类型的危机却也可以演变出生、死、伤三种结果。
客观存在型危机因为处理方法不同，结果也是大相径庭。
发生危机时，如果企业能够敢于正视问题，勇于承认错误、承担责任，拿出切实维护消费者利益的举措，它不仅可以弥补因过失引发的危机，同样还可以做到“由危转机”。这样处理的结果是“生”。反之，一家企业面对危机时不予正视、拒不认账、缺乏诚意，等待它的唯有遭消费者唾弃而被拖入“死”门了。
如果是企业和员工以主观故意引发的危机，那么任凭你巧舌如簧，百般狡辩，也是罪责难逃。但是我们依旧可以看到两种截然不同的“非生即死”的处理结果。
那么是不是误解误读型的危机企业就一定能走出生门呢？理论如此，但实际上却有更多企业付出了沉重的代价。他们没有从“生门”挺着腰板出来，或者被困在“死门”之内，抑或是选择了从“伤门”中跌跌撞撞，挣扎而出却大伤元气。
寻求由“危”转“机”
通常来讲，危机管理的目标有三，首先是最大限度地避免危机发生，这属于危机防范的范畴。尽管危机在企业的成长与发展中无法避免，但是我们能够通过危机意识的养成，有效预防和推迟危机的发生。这叫“检查火源，避免火情”。
其次是将损失降到最低。危机一旦发生，“灭火”就是企业的全部工作。如何做到这一点，完全取决于危机应对的素质和持久不懈的实践演练。
最后是善于捕捉由“危”转“机”的瞬间。除去主观故意造成的危机之外，任何过失或者被公众或媒体误解误读引发的危机都可以通过企业负责任的解决而获得向发展机遇的转变。
危机一旦发生，企业领导者应该首先坚持承担责任的原则。因为，此时公众会关心两个方面的问题。
一是公众的利益问题。利益是公众关注的焦点，所以不论谁是谁非，企业都应该承担责任，即使受害者在危机事件中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则只会加深矛盾，引起公众反感，不利于问题的解决。
第二是公众的情感问题。危机发生后，公众非常在意企业是否在意自己的感受，所以企业应该站在受害者的立场上思考问题，并对其表示同情和安慰，通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得消费者更多的理解和信任。
有句话说的好：顾客在心，危机安度。讲的就是企业心里装着顾客，想顾客之所想，站在顾客角度想问题，那么把危机控制在源头，化危机于初起阶段，就容易的多。而现实中我们在处理危机时，则放弃了危机初起阶段的灭火者身份，经常成为了火情的助燃者！这是非常危险的问题。因为危机处理不当将会形成新的危机，而致“火情”蔓延成“灾”。
危机应对无法做到“放之四海而皆准”，但是在危机处理中遵循的策略和方法则是有其基本规律的。在危机管理行业有这样一句话，叫做“四字走生门”：
早：发现苗头要早 汇报情况要早引起重视要早。
快：反应快 判断快 决策快 行动快。
实：看待问题要现实 赔礼道歉要诚实解决问题要务实。
恒：预防危机要恒抓 处理危机要恒练善后危机要恒谨。
除此之外，还有两种方法：一是积极沟通。沟通是危机处理中最为重要的一环，“良言一句三冬暖，恶语一句六月寒”，说的都是沟通的力量及作用。积极沟通是指沟通的一种态度。这是把危机消灭于初起阶段最重要的一种因理解而达成谅解的基础工作。
二是遵循公众利益最大化。危机发生的初期，没有哪个消费者或者是媒体想一棒子把企业“打残致死”，这是不现实的。任何灾情都是依照发生、发展、高潮的规律而形成的。通过积极沟通，双方达成一致的观点，通过道歉、退货、补偿等方法的综合运用，把危机彻底消除，这才是危机处理的主旨。在这里明确一个观点，凡是用钱能解决的危机都不是危机。而所谓钱多钱少的代价同样取决于企业处理危机水平的高低。
此外，值得企业主们注意的是，企业利润与危机管理之间更是息息相关，密不可分。一个企业的销售人员不论销售技巧多么高超，不论企业的产品多么紧俏，一年365天没有结束，企业的利润都只能称为“账面利润”，并不是实际利润。因为一旦爆发危机，企业是否留存都是未知数，更不用奢谈利润了。
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