京东被疑尚未找到清晰盈利模式靠融资弥补资金

2013-04-09 17:11:29 来源：泉品——南都周刊

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数据资料图
　　2013年2月16日，京东商城确认已完成新一轮约7亿美元的普通股股权融资，这也是京东的第4次融资。至此，京东已前后融资共计23亿美元，也因此，刘强东被调侃为“融资教父”。
　　“如果我们2007年不开始投资物流和信息系统，我们2007年以前都是盈利的，那最多是个赚钱的成功个体电商而已;如果我们不进行品类扩张，我们2010年就可以实现微利，那只是一个成功的3C垂直电商而已;如果我们不在2010年就开始筹备pop业务，去年就可以实现季度盈利，那只是一个成功的电子商务公司而已。而我们真正做的是平台。” 在本次融资成功以后，刘强东在给员工的内部邮件中，言谈间充满了“忍一时海阔天空”的豪情。
　　不过，在“一万年太久，只争朝夕”的互联网世界里，谁也经不起一个“等”字，何况是看不见尽头的等待?没有找到清晰盈利模式的京东，现在还只能靠四处融资来弥补现金流的空缺，过着烧钱的日子。也正因此，业内一直质疑，如今的渠道B2C模式，究竟是否适合京东?
　　金玉其外
　　目前只能算作渠道的京东，离刘强东所期许的“平台”还相差甚远。以渠道B2C的模式为主，让京东成为与消费者对接的前线人员，除了自负盈亏以外，物流和仓储成为京东现金流的主要流向。
　　“谁到最后真正能够为客户带来最好的体验从而为客户创造更多价值?比拼的是最终谁能够保证产品质量、服务更好、价格最低;谁到最后真正能够为合作伙伴带来更低成本、更高效率从而为他们创造更多价值?比拼的是供应链服务能力等等。”就像在内部邮件中，刘强东所强调的那样，如何为客户带来好的服务和创造更多的价值，对于电子商务来说，物流的确是决定其能否如愿的关键。
　　以京东一直效仿的亚马逊[微博]为例，自2007年开始，其已在中国建设了11个运营中心和仓储物流中心。截至目前，亚马逊已在北美以及除开中国以外的地区，租用了总面积超过4千万平方英尺的仓储物流中心，并利用IT手段将货品运输、装卸、下单、配送、退货等整个流程进行数字化管理(这方面管理经营借鉴了沃尔玛);在配送环节则采取社会化物流方式，和第三方快递公司FedEx、UPS等物流公司合作，将商品送达用户手中。
　　为了进一步提高效率，节约人力成本，亚马逊还在2012年斥资7.75亿美元收购了机器人公司Kiva Systems。Kiva开发的机器人能够在仓库中灵活穿梭，抓取和移动货架和装货箱，加快订单履行速度。
　　正是基于对于物流的整合，使得亚马逊在运营效率上不断提高。刚创立时，物流执行成本占亚马逊总销售额的20%，如今该成本已下降至8.5%。
　　因此，不论是否受到了亚马逊的启示，京东也在斥巨资用于物流仓储建设，仅2012年就同时在全国开建6个仓储基地，物流投资36亿元(最新融资的7亿美元中，大部分也都将用于物流建设)。在过去的3年，京东手持的土地数量已经翻了6番。
　　不过，在自建仓储物流中心上，京东似乎并无太多选择。由于中国特殊国情以及选址和物业奇缺等原因，京东正受制于分散仓储的弊端。以其在上海的3个物流中心为例，最短的距离相隔15分钟车程，最远的距离在1个小时;与亚马逊核心城市一个集散中心不同，京东这种分散布局的直接后果就是，如果消费者的订单中既有图书、也有百货、还有家电等产品，那么在订单执行的时候，工作人员就要开着车跑到青浦的家电库，又跑到嘉定的百货库，还要再跑一遍服装库。而最早的时候，这些工作仅在一个仓库就可完成。
　　媳妇很难熬成婆
　　京东不仅与其一直顶礼膜拜的偶像亚马逊相差甚远，甚至类比同为B2C模式的天猫，也显得先天性营养不良。
　　虽然京东与天猫同属B2C模式，但在京东没有明确盈利模式的时候，天猫已能靠首页广告、抽取商家佣金以及收取入住商家的注册费等方式尝试盈利。与马云纯正屌丝出身不同，刘强东家境不错，创业初期也没有阿里巴巴那般发不出工资的窘境。但三十年河东、三十年河西，自从马云“在厕所3分钟搞定孙正义”之后，阿里乃至后来的淘宝等电子商务矩阵系列就再也没有缺过钱，而京东却时时刻刻都活在“坐吃山空”看着账本过日子的阴影中至少，在当当网的李国庆眼里一直如此。
　　就算京东与天猫一样，找到了自己的盈利点，但其承受的压力和付出的精力也要远高于天猫。就二者的实质而言，其实只是渠道电商和平台电商的区别而已，作为渠道电商的京东，几乎参与了商品的所有售卖过程，除了面临自负盈亏的风险以外，还要花血本自建物流和仓储，并为自己所积压的库存来“买单”。
　　而作为平台电商的天猫，似乎有种隔岸观火的快感，因为像天猫这种平台电商，尽管是B2C模式，但也只用对在其平台上做生意的店主商家负责而已，在商家卖出商品时，还可以抽回扣来作为自己的收入之一。简单说，天猫过着包租婆的日子，而京东却像一个开杂货店的老板，生活过得好不好，店里的货走得怎么样，都是其能否盈利的关键因素。
　　同为渠道B2C，但与京东不同，亚马逊还有会员费这一收入来源。为加大促销，亚马逊推出了Amazon Prime会员服务，Prime会员可以享受任意金额订单免除美国境内运费，以及两个工作日送达的服务，并可免费点播 Amazon 提供的流媒体视频服务，享受这些服务的会员，亚马逊向其收取79美元的年费，但这样的付费服务在中国显然行不通，因为中国的互联网用户长期沉浸在“免费的午餐”之中，如果有一家互联网公司开始收费，无异于将自己的用户拱手相让。
　　自宫不如修炼内功
　　京东经常以向对手宣起价格战作为吸引眼球的手段，进入京东页面，几乎都能找得到商品降价优惠的信息，这无形中也惯坏了消费者，如果京东某天选择取消低价，直接后果便是肯定会流失相当一部分的消费者。
　　降价促销这样的活动，中国电商大佬阿里每年也都是只在“双11”时，才会大面积采用，而且其降价促销的成本也是由商家而非天猫自己承担。由此看来，京东时常敢冒天下之大不韪的行为并非英雄壮举谁都知道，京东打的如意算盘仅仅是想用低价熬死竞争对手，然后自己称霸江湖，但照此下去，京东还要融资多少钱，才能达到熬死同行的目的，谁也不知道尽头在哪里。
　　京东对价格战的迷恋，大有“欲练神功，必先自宫”的勇气和决心。京东2012年店庆时，刘强东在自己的微博大声疾呼“谁的价格不是最低，谁走人”，并以店庆之名发起促销，但随即就受到以天猫、苏宁易购带头，有库巴、新蛋等数家电商参与的“围剿”，店庆日最终成为全民促销节。去年，在低价竞争的大环境下，苏宁、国美、易迅、亚马逊、天猫都对京东虎视眈眈，未来如果继续以低价为噱头，挑起战事，京东的生存环境只会更惨烈。所以，京东与其打算一熬到底，还不如给外界一个看得见的未来，更不要再拿“卧薪尝胆”来说事了。

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