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危机公关：未见危机 先建机制
2013-03-06 11:12:05 来源：泉品——《商业价值》杂
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危机的应对机制，要在平时准备好建立一支危机处理队伍，召之即来，来之能战，战之能胜。
春秋时期，相传魏文王慕名扁鹊高超的医术，想请他看病。而魏文王与扁鹊的对话，早已被后人广为传诵，其要义可以概括为：上医治未病之病，中医治将病之病，下医治已病之病。
这个故事告诉我们，对于疾病和危机，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补。弥补得好，声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
面对这种情况，企业的危机管理应当推崇：第一，治未病之病，这是危机处理的第一步，防患于未然。如果我们的企业能够将“治未病之病”作为自己的日常检查项目，我们就可以减少发生危机的概率。如果再往前走一步，那么我们就要考虑，一旦发生危机，尽可能早地发现其苗头，在危机还没有很严重的时候，就把危机处理干净，控制在早期和初期阶段。
“安全经济学”
根据专家推算，如果投资1元钱进行前期预防，就相当于事后处理危机的5元钱；反过来，如果当年不做这1元钱的预防投资，那就得在危机爆发后投资5倍的资源，这被称作“安全经济学”的基本定量规律，也是指导经济活动的重要基础。这就是说：预防性的“投入产出比”大大高于事故整改的“产出比”。
虽说这个比例关系很简单，但是，真正能够理解这个道理的人，更多是美国人。美国的医保公司为了节省保费开支，拼命催着医保对象每年进行至少一次体检，体检费用由保险公司照单全报。道理很简单，有病早查早治，医保对象可以用1：5的代价换取身体健康，这样的话，医保公司也就可以减少医药的赔付。只要可能，穿越时代的魏文王会每年颁给老美一个诺贝尔“大智慧奖”。
作为企业的领袖，需要具有危机的警觉。在这里，笔者建议企业的领袖做一个实验，将可能危及到企业的各种麻烦列在一张表格上，左边写事项，右边写可能产生的后果，然后在最右边开列一个小栏，预估预防麻烦所需的费用。这个实验虽然不好玩，但最好别犯懒。这样的事情如果亲自实验一把，就可以帮助梳理思路。也许你会发现，有些项目虽然不可以控制的，但是必须要知道，如果此事失控，可能会产生什么样的危害。在那种时候，再不能控制的事也不得不想尽办法去控制了。
危机的预警机制和应对机制
当然，如果真的有病，我们得学习扁鹊大夫“治病救人”的精神。这就是说，为了迎接危机的到来，我们必须建立危机的预警机制和应对机制。预警机制是说要通过程序化的管理，发现和辨认危机；而应对机制，要在平时准备好建立一支危机处理队伍，召之即来，来之能战，战之能胜。
以下的方法可以帮助我们提高危机管理的能力。
1、树立危机意识：培养全员的忧患意识，定期进行教育、培训和演练。要大家理解：危机基本是一种常态，而不仅仅是一个偶然事件。危机一旦发生，必然会集结着利益谋取、舆论谴责，民众情绪对抗等等冲突。所以，企业领袖要通过企业的管理制度，把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备；在这里，教育、培训、演练的目的是让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情；如果企业能够冷静自如，企业领袖能够坦诚面对媒体，巧妙地回答媒体的问题，那么，化解危机就有了基本的保证。
2、设立危机管理的常设机构。其人员组成包括：企业管理层、公关部门和企业各主要分部的首脑。在这里，需要强调的是，他们的联络渠道一定要畅通。当危机真正发生时，该机构自然转型为危机领导核心。参看纽约朱利安尼的做法，警察局长和消防局长就是第一批被他叫到车里，与他组成战时指挥部的；如何设立这个常设机构，我们将在第四节讨论。
3、建立危机预警机制：任何危机都是会有前兆的，也就是说，在危机爆发之前，必然要释放出一些信号。企业要进行常规性的监测，确定警戒指标，一旦达到“红线”则立即采取必要的措施。好比，企业的舆情监测，就是企业在正常的舆论环境下运行的保证。当检测到对企业形象不利的舆论增多的时候，当政府、新闻界或者同业人士表现出异乎寻常的关注时，当企业各项财务指标下降、组织遇到某种麻烦，企业运转效率出现不正常的情况下，企业都要及时掌握和了解，及时预警并迅速准备应对。
4、制定危机的应对机制：对于一个企业来说，有效地危机管理可以防止危机的出现或者改变危机发生的进程。实施危机管理时，我们要考虑以下几个方面：检查所有可能造成企业与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题，评估这些问题对企业的生存与发展的潜在影响；确定企业对各种问题的应对态度，决定解决方案的实施计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案；在这里，一个关键是要快速反应，及时果断地采取行动。有了这样的机制，就拥有了战胜危机的条件。具体怎样做，将在下一讲深入讨论。
5、建立危机后评估和“亡羊补牢”的制度。危机过后，企业面对的是一系列的新问题。我们需要进行必要的修复，评估危机中的各种表现，以便化危为机，消除隐患，将危机变成对企业的一次战斗洗礼，使企业重获新生。
新闻发言人的必备包括：
1、危机手册和足够的关于危机形势的信息；
2、关键联系人的方式；
3、媒体名单，包括媒体记者的电话和地址；
4、时刻在线的智能手机、移动数字设备、充电电池；
5、便携式电视和收音机(如果智能手机囊括这些功能，一机多用最好)；
新闻发言人需要随时向媒体提供可查询的资料包括：
1、企业的信息：规模、产品、经营范围、企业历史和员工数量；
2、生产过程和程序；
3、产品和服务的详尽信息；
4、企业领导人的信息，包括简历等；
5、企业所在地的地址和企业网址；
春秋时期，相传魏文王慕名扁鹊高超的医术，想请他看病。而魏文王与扁鹊的对话，早已被后人广为传诵，其要义可以概括为：上医治未病之病，中医治将病之病，下医治已病之病。
这个故事告诉我们，对于疾病和危机，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补。弥补得好，声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
面对这种情况，企业的危机管理应当推崇：第一，治未病之病，这是危机处理的第一步，防患于未然。如果我们的企业能够将“治未病之病”作为自己的日常检查项目，我们就可以减少发生危机的概率。如果再往前走一步，那么我们就要考虑，一旦发生危机，尽可能早地发现其苗头，在危机还没有很严重的时候，就把危机处理干净，控制在早期和初期阶段。
“安全经济学”
根据专家推算，如果投资1元钱进行前期预防，就相当于事后处理危机的5元钱；反过来，如果当年不做这1元钱的预防投资，那就得在危机爆发后投资5倍的资源，这被称作“安全经济学”的基本定量规律，也是指导经济活动的重要基础。这就是说：预防性的“投入产出比”大大高于事故整改的“产出比”。
虽说这个比例关系很简单，但是，真正能够理解这个道理的人，更多是美国人。美国的医保公司为了节省保费开支，拼命催着医保对象每年进行至少一次体检，体检费用由保险公司照单全报。道理很简单，有病早查早治，医保对象可以用1：5的代价换取身体健康，这样的话，医保公司也就可以减少医药的赔付。只要可能，穿越时代的魏文王会每年颁给老美一个诺贝尔“大智慧奖”。
作为企业的领袖，需要具有危机的警觉。在这里，笔者建议企业的领袖做一个实验，将可能危及到企业的各种麻烦列在一张表格上，左边写事项，右边写可能产生的后果，然后在最右边开列一个小栏，预估预防麻烦所需的费用。这个实验虽然不好玩，但最好别犯懒。这样的事情如果亲自实验一把，就可以帮助梳理思路。也许你会发现，有些项目虽然不可以控制的，但是必须要知道，如果此事失控，可能会产生什么样的危害。在那种时候，再不能控制的事也不得不想尽办法去控制了。
危机的预警机制和应对机制
当然，如果真的有病，我们得学习扁鹊大夫“治病救人”的精神。这就是说，为了迎接危机的到来，我们必须建立危机的预警机制和应对机制。预警机制是说要通过程序化的管理，发现和辨认危机；而应对机制，要在平时准备好建立一支危机处理队伍，召之即来，来之能战，战之能胜。
以下的方法可以帮助我们提高危机管理的能力。
1、树立危机意识：培养全员的忧患意识，定期进行教育、培训和演练。要大家理解：危机基本是一种常态，而不仅仅是一个偶然事件。危机一旦发生，必然会集结着利益谋取、舆论谴责，民众情绪对抗等等冲突。所以，企业领袖要通过企业的管理制度，把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备；在这里，教育、培训、演练的目的是让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情；如果企业能够冷静自如，企业领袖能够坦诚面对媒体，巧妙地回答媒体的问题，那么，化解危机就有了基本的保证。
2、设立危机管理的常设机构。其人员组成包括：企业管理层、公关部门和企业各主要分部的首脑。在这里，需要强调的是，他们的联络渠道一定要畅通。当危机真正发生时，该机构自然转型为危机领导核心。参看纽约朱利安尼的做法，警察局长和消防局长就是第一批被他叫到车里，与他组成战时指挥部的；如何设立这个常设机构，我们将在第四节讨论。
3、建立危机预警机制：任何危机都是会有前兆的，也就是说，在危机爆发之前，必然要释放出一些信号。企业要进行常规性的监测，确定警戒指标，一旦达到“红线”则立即采取必要的措施。好比，企业的舆情监测，就是企业在正常的舆论环境下运行的保证。当检测到对企业形象不利的舆论增多的时候，当政府、新闻界或者同业人士表现出异乎寻常的关注时，当企业各项财务指标下降、组织遇到某种麻烦，企业运转效率出现不正常的情况下，企业都要及时掌握和了解，及时预警并迅速准备应对。
4、制定危机的应对机制：对于一个企业来说，有效地危机管理可以防止危机的出现或者改变危机发生的进程。实施危机管理时，我们要考虑以下几个方面：检查所有可能造成企业与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题，评估这些问题对企业的生存与发展的潜在影响；确定企业对各种问题的应对态度，决定解决方案的实施计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案；在这里，一个关键是要快速反应，及时果断地采取行动。有了这样的机制，就拥有了战胜危机的条件。具体怎样做，将在下一讲深入讨论。
5、建立危机后评估和“亡羊补牢”的制度。危机过后，企业面对的是一系列的新问题。我们需要进行必要的修复，评估危机中的各种表现，以便化危为机，消除隐患，将危机变成对企业的一次战斗洗礼，使企业重获新生。
新闻发言人的必备包括：
1、危机手册和足够的关于危机形势的信息；
2、关键联系人的方式；
3、媒体名单，包括媒体记者的电话和地址；
4、时刻在线的智能手机、移动数字设备、充电电池；
5、便携式电视和收音机(如果智能手机囊括这些功能，一机多用最好)；
新闻发言人需要随时向媒体提供可查询的资料包括：
1、企业的信息：规模、产品、经营范围、企业历史和员工数量；
2、生产过程和程序；
3、产品和服务的详尽信息；
4、企业领导人的信息，包括简历等；
5、企业所在地的地址和企业网址；
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