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贝因美梦断全产业链
2013-02-16 09:45:41 来源：泉品——经理人
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以婴童食品起家的贝因美，随着自身能力增强，试图网尽所有婴童产业。然而，连迪士尼、美泰等全球性婴童企业都无法企及的目标，贝因美如何实现？最终，贝因美不得不在婴童用品亏损日益加剧下，叫停噩梦，出售用品业务。
商业故事的背后，创始人谢宏在贝因美整个产业扩张过程中，扮演了什么角色？为什么上市后，他未能带领企业继续前行？原有运营体系，究竟存在什么样的重大瑕疵？曾经被贝因美倚重的终端商，为什么没能像过去推动食品一样，再次拉动贝因美婴童用品的市场规模……
贝因美“断臂”真相
渠道、管理、人才、技术等都难以支撑全产业链
2012年11月12日，浙江贝因美科工贸股份有限公司(以下简称“贝因美”)做了一个“艰难的决定”，宣布“拟出售婴童用品相关业务”，它们包括：生活馆、比因美特、丽儿宝，以及宏元保险代理。
本次涉及的拟出售业务，在2011年审计报告中的合计净资产为-3039.96万元，而在2012年上半年，进一步缩水至-3445.93万元。
作为本土奶粉品牌市场占有率第一的贝因美，早在2001年就雄心勃勃，要做一家囊括0～6岁婴童“吃、穿、用、行”的全产业链公司。但在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务，且成功的企业，至今没有先例。作为贝因美创始人、战略总策划师的谢宏，在公司实现上市后的重要时刻，居然还悄然去职，而他留下的战略架构和市场基础，后继者也未能产生创新变革。最终，贝因美不得不提前宣告全产业链战略是南柯一梦。
理想丰满
贝因美为什么会有婴童全产业链梦想？这和创始人谢宏的创业经历紧密相关。
1980年，谢宏15岁考入杭州商学院(浙江工商大学前身)食品系。毕业后，谢宏又去浙大攻读第二学位(哲学)。正是在浙大，他接触到了婴童奶粉与米粉的配方研究，自此，他将婴童产业视为毕生事业。
1991年，谢宏在米粉研究上取得重大突破后，准备大干一场。经熟人介绍，谢宏认识了在余杭的一家濒临倒闭的饼干厂 ，协商后，谢宏以技术入股取得该厂20%股份，并成为该厂的新厂长。这家厂 ，就是贝因美的前身。
第二年，谢宏又用18万买下该厂超过50%股份，由此成为老板。随后，谢宏将企业更名为“贝因美BEINGMATE”，寓意“宝贝因爱而美”。谢宏正式进入婴童行业。
贝因美的第一个产品，就是谢宏个人专利的新配方米粉。当时的竞争格局是，亨氏独占市场，本土企业面对的是一个铁板市场。贝因美的这款米粉，不仅是中国企业自己独立研发的，且一开始就确立了品牌形象。仅用2年多时间，贝因美就以70%的年市场增量，将亨氏拉下马，并成为黑马冠军。
追溯贝因美狙击亨氏的成功，有两大关键：
胜在品质。《经理人》调阅“39健康网”当时对贝因美和亨氏两款产品的比对记录，发现贝因美优势明显，比如，配料表上所列营养内容，贝因美更详细；口感上，贝因美更细腻，入口即化。
胜在市场。贝因美的打法是“农村包围城市”—从农村做起，再到二三线城市，之后进入一线城市边缘区域，最后进入一线城市腹地。策略上，贝因美通过特约经销与代理相结合的模式，一直布局到终端。终端分为加盟商和商超两部分，主力集中在加盟商，但它们实际上多是分布在全国地级市、县，或一线城市中较边缘区域的夫妻老婆店。借此，贝因美因地制宜地快速建立起全国销售网络，最终完成了对亨氏的铁壁合围。
谢宏通过产品创新和占领广袤的次级市场，尝到了创业甜头。尤其是后者，为谢宏后来推动婴童全产业链战略，提供了信心。但，正是这一粗放的利基市场，也为日后埋下了隐患。
1998年，谢宏提出一个更大胆的战略设想—“同心多元化”，按照他的话说，就是围绕一个主导产业，不断延伸产业链。他伸出的第一条链就是：婴童配方奶粉。
在与亨氏商战中，贝因美已积累了全国次级市场的销售网络，因此，推行婴童配方奶粉后，很快收到回报。2001年，贝因美总销售收入首次打破1亿。这一年的年底，谢宏总结前期的摸索后，对“同心多元化”战略业务进行重组，他将贝因美的主营业务划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及辅食；第二块被称之为“其他”，实际囊括了用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个品类的产业链。
一切正向最好的方向前行。贝因美要做的，是连迪士尼、美泰，以及更懂婴童用品的好孩子、博士蛙等，都无法企及的终极目标，那就是将0-6岁婴童“吃、穿、用、行”的产品全部一网打尽。
谢宏谢幕
婴童全产业链战略，对贝因美自身的能力提出了严峻挑战。这些挑战，既包括了内部的资金、人才、技术、市场等要素，也包括了外部婴童用品企业的竞争。
谢宏对贝因美的发展路径，提出过一个 “五项价值论”：市场、资本、人才、技术和行业规范。按此路径，自认已经拥有市场基础的贝因美，下一步就是上市。然而，上市之路一波三折。第一轮IPO申请，即在2010年12月7日被证监会发审委“暂缓表决”，经过再次努力，贝因美才在2011年4月正式在深交所挂牌。对于初次未能过会的原因，据知情者告诉《经理人》，是因为贝因美内部涉及过多的PE，及复杂难辨的增资扩股和股权转让。
不管如何，谢宏的上市计划终于达成。但戏剧性的一幕发生了，上市仅过三个月，贝因美发布公告称：谢宏因个人健康原因，辞去上市公司董事、总经理和董事长职务。谢宏由此创下中国上市公司老板最快离职的记录。
谢宏离职，是为了套现？但是，《经理人》至今并未发现谢宏有过任何套现行为，难道真是健康原因？对此，《经理人》一方面问询了现任贝因美董事的陈惠湘，另一方面以股票投资者身份，登录贝因美的投资者互动平台，问询现任董事长黄小强，结论都是“谢总目前处于康复治疗阶段”。看来，谢宏因个人健康去职似乎可信，但是，和多家乳企有业务往来的北京普天盛道企业策划机构董事长雷永军，却对《经理人》表示，谢宏辞职或不是因为健康，可能还有其他重要原因，但是为了避嫌，雷永军没有进一步向《经理人》透露细节。
不管出于什么原因，谢宏已经谢幕，而后谢宏时代的贝因美何去何从？婴童全产业链之梦如何延续？蹊跷的是，现任董事长黄小强之前，还有一位叫朱德宇的董事，曾担任过9个月的董事长，但很快提出辞职。最后，指挥棒交到了黄小强手上。而黄小强还兼任“杭州电联农业生态”和“余姚科兴塑料研发”等两家公司的董事长。为此，黄小强在2011年和2012年上半年的两次网上业绩说明会上，均遭投资者质疑，认为其不能全心于贝因美事务，黄小强两次回复也基本雷同：“公司之前人事变动为个人原因，目前公司生产经营一切正常。”
如果“一切正常”，为什么现在贝因美要出售婴童用品？黄小强的话，与现实存在矛盾。
拷问模式
黄小强只是谢宏意志的继承人，因此，问题的核心，仍然聚焦于谢宏此前留下的人才、技术、经营体系和策略，以及应对外部同类竞争企业的筹码上。这些因素中，到底哪个环节出了致命问题？
在人才的量化反映上，尽管贝因美在2012上半年董事会报告中自认做了很多努力，但从技术人员、管理人员、销售人员等数量，以及他们对全员的占比上，均和2011年持平，说明其人才数量没有根本变化。尤其是技术人员仅高于财务人员比率，为3.98%，且全部集中于奶粉业务。在人才结构上，谢宏之后接班的黄小强等高管的从业背景，都和婴童行业无关。
技术上，主要看贝因美的精力到底在哪里。遗憾的是，我们在2011年和2012年上半年的财报中发现，贝因美的技术研发投入，全部集中于食品业务，而用品业务丝毫没有提及。
从人才和技术的真实现状看，是否和贝因美全产业链梦想相去甚远？不是。谢宏深知，贝因美起家和强项是在食品业务，而非用品业务，他按照微笑曲线分别做了两种区别性规划：食品业务是一张完整的微笑图，即从生产到技术和品牌，贝因美全做；用品业务，将生产、研发全部外包，自己只做品牌和渠道。
对于用品业务，谢宏希望借助OEM力量，来完成产业链上端的制造环节，这不仅使得贝因美在该业务上节约投资，同时规避了在人才、技术上的短板。另外，通过和几百家专业的婴童代工企业合作，可以借助它们优质的产品，与好孩子、贝亲等中外婴童竞争者进行对抗。
接下来，贝因美就是把精力主要集中在对产业链的订单要约，以及通向市场的运营环节。
那么，“产业组合—生产制造—商业模式—零售终端”这条运营系统的设计上，贝因美是否存在问题？
产业组合上，谢宏之前已归纳明确：食品和用品共举。《经理人》调查，这条链上的品类多达12类，还不包括每类产品的多个型号、款式，由此可孵化出超5倍以上的产品链规模。以如此广袤的产品链，在代工企业制造期间，贝因美又如何进行严密的有效管控？
《经理人》找到了一家为贝因美生产口水巾的厂家—常州威尔，这家公司的总经理孙瑜表示，之前接过一笔订单，现在很久不做了。但《经理人》发现，贴有贝因美LOGO的口水巾，却挂在该公司销售网站上，也就是说，谁都可以直接找到威尔购买贝因美的口水巾。这就带来一个疑点：贝因美OEM工厂 ，不仅为贝因美生产，还能自行销售？类似的问题，还涉及奶瓶、水杯、服装等多个产品线。直接的后果就是，贴有贝因美LOGO的部分婴童用品，可能通过代理工厂直接被“窜货”到市场。
如果说“产业组合—生产制造”第一链，出现了疑点，那么后端的“商业模式—零售终端”是否也存在问题？
贝因美的产品链，实际分为有形产品链和无形产品链。有形产品链，即12大类产品，而无形产品链中，包括了生活馆、亲子映像馆、冠军宝贝训练营、亲子文化博物馆和营业现场概念馆等服务产品。迄今为止，无形产品链扩张缓慢，最大的1家是在北京，且开于公司上市前的2008年3月。
在“商业模式—零售终端”上，贝因美主要采取三种策略：比因美特孕童用品、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆。它们共用一种商业模式：通过加盟或自主经营，进行服务+产品的整体销售。其中，最核心的就是加盟模式，据最新公开资料，贝因美在全国的加盟网络达1000多家。按理说，拥有如此庞大市场资源的贝因美，大可源源不断地行销其产业链中全套商品和服务，但为什么婴童用品出现巨亏？看来，零售终端是最大的问题核心。
渠道之殇
1000多家加盟店，是谢宏经营食品业务时逐步建立起来的，但“成也萧何、败于萧何”。
贝因美在婴童食品上的优势，得益于袭用1992年至今的“农村包围城市”战略，其势在于广袤的全国地级市、县，及一线城市的边缘区域，而贝因美在这个市场上多数的终端零售商，实际属“小、快、灵”夫妻老婆店。这些小店，尽管集体向贝因美贡献过市场利基，但随着形势的变化，他们与贝因美的关系出现了新的变化。
为弄清终端经销商和贝因美如今的关系，以及他们何以未能像过去那样，再次拉动贝因美婴童用品市场，《经理人》遴选了贝因美在上海、河北两地的经销商做实地暗访。他们给《经理人》还原了与贝因美的商业关系真相。
我们首先从网上查贝因美上海经销商名单，惊讶发现，仅区区8家，其中1家是冠军宝贝训练营，其他7家属实体销售，但全在边缘城区。《经理人》随机抽取1家在闵行区的实体店店铺，结果赶到那里发现，这家约30平米的店铺已易为服装店。
随后，《经理人》打通了店主留在网上的电话，对方叫王娟(化名)，3个月前搬到了2公里之外的七莘路上。然后，《经理人》再次赶去，以拟加盟贝因美的身份，向她咨询。交谈中，她表示，贝因美的生意难做，尤其是婴童用品。根据王娟的描述，《经理人》总结了她的烦恼，以及她和贝因美的“商业对峙”：
首先，贝因美的加盟标准已成“摆设”。在贝因美三种加盟标准中，比因美特、亲子超市和生活馆设有最低门槛，依次最低是50平米、200平米和1000平米。但事实上，即使低于该标准，贝因美也会授权经营。另外，按规定，加盟商的营业范围仅限销售OBM(贝因美自产)商品，不能销售竞品。但王娟表示，“加盟贝因美只是噱头，就是把店招改成贝因美，贝因美只关心你每月进货多少，不关心你有多少营业面积、是否还卖其他的竞品。”
其次，贝因美的商品毛利偏低。王娟反映，贝因美的奶粉和米粉的毛利大约为5%，而婴童用品的毛利虽有10%～15%的毛利，但都比其他品牌低。为生存，王娟私下采购其他竞品。
最后，贝因美在上海认知度低。“真正的上海人不会买贝因美的东西，顾客都是外地来的打工者。”王娟表示，这是她把店铺搬到移民聚集区的主要原因。
如果说，贝因美不受一线城市待见，那么在其核心的农村市场又是如何？
《经理人》找到了一家设在河北容城县的贝因美加盟店。店主人刘熔(化名)自称也是夫妻店，经营贝因美已8年多。在问及经营状况和贝因美婴童用品销售时，刘熔也向《经理人》总结了几点：
首先，用品和服装是硬性搭售。“按照规定给贝因美加盟费后，贝因美每个月关心的是我的进货品类，比如首次配货5万，并强行规定食品60%、用品30%、服装10%，如果用品和服装卖不掉，只被允许少量换货，但我们最后都按照成本价做打折处理。我认为，贝因美没有考虑到我们这里的消费能力。”刘熔以一件婴童上衣为例，表示容城县的消费者普遍只有35元的心理价位，但贝因美通常在70元以上，刘熔认为，当地消费者不认同贝因美的婴童用品。
其次，热卖不等于赚钱。刘熔表示，在他的店铺里，一款绿色包装的贝因美纸尿裤比较好卖，但他发现并不赚钱，这款纸尿裤的毛利也就4～5元。“不如卖他们的奶粉更赚钱。”刘熔的话，引起我们的追问，刘熔透露，按照贝因美一款450克、零售价58元的金装奶粉毛利来说，大约有10～12元的毛利。
从上述两家分布在城市和农村、发达地区和欠发达地区的经销商对比上看，贝因美与终端零售商的关系，存在重大瑕疵：
第一，早期的加盟模式，如今已演变为向经销商压货和推销模式，且未能对经销商超出协议之外的行为，采取有效管控；第二，贝因美对经销商的供应价格，全国不统一，导致各地终端商的利润存在明显差异，形成不公平现象；第三，贝因美婴童用品产品定位不准，出现一线城市拒绝、二三线城市不能承受的悖论局面；第四，用食品渠道销售婴童用品，违反商业逻辑，贝因美得益于农村市场的食品渠道起家，在推出婴童用品之后，仍然依靠这条渠道，不仅使得原经销商勉为其难，同时也使得这些商品处在更为狭窄的市场边缘。
理想很丰满，现实很骨感。贝因美和渠道目前的关系，不仅存在婴童用品难以推动的局面，且让风险波及奶粉和米粉两项起家业务。2012年上半年业绩显示，奶粉和米粉的营业收入增长，也比上年同期出现了-21.76%的退步。现在，当贝因美决定对婴童用品进行断臂处置，送走“婴童帝国”之梦，回到原点后，如果不能对奶粉和米粉业务重新战略思考，并进行严格可靠的产品品质把控，将会遭遇更大的系统困难。
商业故事的背后，创始人谢宏在贝因美整个产业扩张过程中，扮演了什么角色？为什么上市后，他未能带领企业继续前行？原有运营体系，究竟存在什么样的重大瑕疵？曾经被贝因美倚重的终端商，为什么没能像过去推动食品一样，再次拉动贝因美婴童用品的市场规模……
贝因美“断臂”真相
渠道、管理、人才、技术等都难以支撑全产业链
2012年11月12日，浙江贝因美科工贸股份有限公司(以下简称“贝因美”)做了一个“艰难的决定”，宣布“拟出售婴童用品相关业务”，它们包括：生活馆、比因美特、丽儿宝，以及宏元保险代理。
本次涉及的拟出售业务，在2011年审计报告中的合计净资产为-3039.96万元，而在2012年上半年，进一步缩水至-3445.93万元。
作为本土奶粉品牌市场占有率第一的贝因美，早在2001年就雄心勃勃，要做一家囊括0～6岁婴童“吃、穿、用、行”的全产业链公司。但在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务，且成功的企业，至今没有先例。作为贝因美创始人、战略总策划师的谢宏，在公司实现上市后的重要时刻，居然还悄然去职，而他留下的战略架构和市场基础，后继者也未能产生创新变革。最终，贝因美不得不提前宣告全产业链战略是南柯一梦。
理想丰满
贝因美为什么会有婴童全产业链梦想？这和创始人谢宏的创业经历紧密相关。
1980年，谢宏15岁考入杭州商学院(浙江工商大学前身)食品系。毕业后，谢宏又去浙大攻读第二学位(哲学)。正是在浙大，他接触到了婴童奶粉与米粉的配方研究，自此，他将婴童产业视为毕生事业。
1991年，谢宏在米粉研究上取得重大突破后，准备大干一场。经熟人介绍，谢宏认识了在余杭的一家濒临倒闭的饼干厂 ，协商后，谢宏以技术入股取得该厂20%股份，并成为该厂的新厂长。这家厂 ，就是贝因美的前身。
第二年，谢宏又用18万买下该厂超过50%股份，由此成为老板。随后，谢宏将企业更名为“贝因美BEINGMATE”，寓意“宝贝因爱而美”。谢宏正式进入婴童行业。
贝因美的第一个产品，就是谢宏个人专利的新配方米粉。当时的竞争格局是，亨氏独占市场，本土企业面对的是一个铁板市场。贝因美的这款米粉，不仅是中国企业自己独立研发的，且一开始就确立了品牌形象。仅用2年多时间，贝因美就以70%的年市场增量，将亨氏拉下马，并成为黑马冠军。
追溯贝因美狙击亨氏的成功，有两大关键：
胜在品质。《经理人》调阅“39健康网”当时对贝因美和亨氏两款产品的比对记录，发现贝因美优势明显，比如，配料表上所列营养内容，贝因美更详细；口感上，贝因美更细腻，入口即化。
胜在市场。贝因美的打法是“农村包围城市”—从农村做起，再到二三线城市，之后进入一线城市边缘区域，最后进入一线城市腹地。策略上，贝因美通过特约经销与代理相结合的模式，一直布局到终端。终端分为加盟商和商超两部分，主力集中在加盟商，但它们实际上多是分布在全国地级市、县，或一线城市中较边缘区域的夫妻老婆店。借此，贝因美因地制宜地快速建立起全国销售网络，最终完成了对亨氏的铁壁合围。
谢宏通过产品创新和占领广袤的次级市场，尝到了创业甜头。尤其是后者，为谢宏后来推动婴童全产业链战略，提供了信心。但，正是这一粗放的利基市场，也为日后埋下了隐患。
1998年，谢宏提出一个更大胆的战略设想—“同心多元化”，按照他的话说，就是围绕一个主导产业，不断延伸产业链。他伸出的第一条链就是：婴童配方奶粉。
在与亨氏商战中，贝因美已积累了全国次级市场的销售网络，因此，推行婴童配方奶粉后，很快收到回报。2001年，贝因美总销售收入首次打破1亿。这一年的年底，谢宏总结前期的摸索后，对“同心多元化”战略业务进行重组，他将贝因美的主营业务划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及辅食；第二块被称之为“其他”，实际囊括了用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个品类的产业链。
一切正向最好的方向前行。贝因美要做的，是连迪士尼、美泰，以及更懂婴童用品的好孩子、博士蛙等，都无法企及的终极目标，那就是将0-6岁婴童“吃、穿、用、行”的产品全部一网打尽。
谢宏谢幕
婴童全产业链战略，对贝因美自身的能力提出了严峻挑战。这些挑战，既包括了内部的资金、人才、技术、市场等要素，也包括了外部婴童用品企业的竞争。
谢宏对贝因美的发展路径，提出过一个 “五项价值论”：市场、资本、人才、技术和行业规范。按此路径，自认已经拥有市场基础的贝因美，下一步就是上市。然而，上市之路一波三折。第一轮IPO申请，即在2010年12月7日被证监会发审委“暂缓表决”，经过再次努力，贝因美才在2011年4月正式在深交所挂牌。对于初次未能过会的原因，据知情者告诉《经理人》，是因为贝因美内部涉及过多的PE，及复杂难辨的增资扩股和股权转让。
不管如何，谢宏的上市计划终于达成。但戏剧性的一幕发生了，上市仅过三个月，贝因美发布公告称：谢宏因个人健康原因，辞去上市公司董事、总经理和董事长职务。谢宏由此创下中国上市公司老板最快离职的记录。
谢宏离职，是为了套现？但是，《经理人》至今并未发现谢宏有过任何套现行为，难道真是健康原因？对此，《经理人》一方面问询了现任贝因美董事的陈惠湘，另一方面以股票投资者身份，登录贝因美的投资者互动平台，问询现任董事长黄小强，结论都是“谢总目前处于康复治疗阶段”。看来，谢宏因个人健康去职似乎可信，但是，和多家乳企有业务往来的北京普天盛道企业策划机构董事长雷永军，却对《经理人》表示，谢宏辞职或不是因为健康，可能还有其他重要原因，但是为了避嫌，雷永军没有进一步向《经理人》透露细节。
不管出于什么原因，谢宏已经谢幕，而后谢宏时代的贝因美何去何从？婴童全产业链之梦如何延续？蹊跷的是，现任董事长黄小强之前，还有一位叫朱德宇的董事，曾担任过9个月的董事长，但很快提出辞职。最后，指挥棒交到了黄小强手上。而黄小强还兼任“杭州电联农业生态”和“余姚科兴塑料研发”等两家公司的董事长。为此，黄小强在2011年和2012年上半年的两次网上业绩说明会上，均遭投资者质疑，认为其不能全心于贝因美事务，黄小强两次回复也基本雷同：“公司之前人事变动为个人原因，目前公司生产经营一切正常。”
如果“一切正常”，为什么现在贝因美要出售婴童用品？黄小强的话，与现实存在矛盾。
拷问模式
黄小强只是谢宏意志的继承人，因此，问题的核心，仍然聚焦于谢宏此前留下的人才、技术、经营体系和策略，以及应对外部同类竞争企业的筹码上。这些因素中，到底哪个环节出了致命问题？
在人才的量化反映上，尽管贝因美在2012上半年董事会报告中自认做了很多努力，但从技术人员、管理人员、销售人员等数量，以及他们对全员的占比上，均和2011年持平，说明其人才数量没有根本变化。尤其是技术人员仅高于财务人员比率，为3.98%，且全部集中于奶粉业务。在人才结构上，谢宏之后接班的黄小强等高管的从业背景，都和婴童行业无关。
技术上，主要看贝因美的精力到底在哪里。遗憾的是，我们在2011年和2012年上半年的财报中发现，贝因美的技术研发投入，全部集中于食品业务，而用品业务丝毫没有提及。
从人才和技术的真实现状看，是否和贝因美全产业链梦想相去甚远？不是。谢宏深知，贝因美起家和强项是在食品业务，而非用品业务，他按照微笑曲线分别做了两种区别性规划：食品业务是一张完整的微笑图，即从生产到技术和品牌，贝因美全做；用品业务，将生产、研发全部外包，自己只做品牌和渠道。
对于用品业务，谢宏希望借助OEM力量，来完成产业链上端的制造环节，这不仅使得贝因美在该业务上节约投资，同时规避了在人才、技术上的短板。另外，通过和几百家专业的婴童代工企业合作，可以借助它们优质的产品，与好孩子、贝亲等中外婴童竞争者进行对抗。
接下来，贝因美就是把精力主要集中在对产业链的订单要约，以及通向市场的运营环节。
那么，“产业组合—生产制造—商业模式—零售终端”这条运营系统的设计上，贝因美是否存在问题？
产业组合上，谢宏之前已归纳明确：食品和用品共举。《经理人》调查，这条链上的品类多达12类，还不包括每类产品的多个型号、款式，由此可孵化出超5倍以上的产品链规模。以如此广袤的产品链，在代工企业制造期间，贝因美又如何进行严密的有效管控？
《经理人》找到了一家为贝因美生产口水巾的厂家—常州威尔，这家公司的总经理孙瑜表示，之前接过一笔订单，现在很久不做了。但《经理人》发现，贴有贝因美LOGO的口水巾，却挂在该公司销售网站上，也就是说，谁都可以直接找到威尔购买贝因美的口水巾。这就带来一个疑点：贝因美OEM工厂 ，不仅为贝因美生产，还能自行销售？类似的问题，还涉及奶瓶、水杯、服装等多个产品线。直接的后果就是，贴有贝因美LOGO的部分婴童用品，可能通过代理工厂直接被“窜货”到市场。
如果说“产业组合—生产制造”第一链，出现了疑点，那么后端的“商业模式—零售终端”是否也存在问题？
贝因美的产品链，实际分为有形产品链和无形产品链。有形产品链，即12大类产品，而无形产品链中，包括了生活馆、亲子映像馆、冠军宝贝训练营、亲子文化博物馆和营业现场概念馆等服务产品。迄今为止，无形产品链扩张缓慢，最大的1家是在北京，且开于公司上市前的2008年3月。
在“商业模式—零售终端”上，贝因美主要采取三种策略：比因美特孕童用品、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆。它们共用一种商业模式：通过加盟或自主经营，进行服务+产品的整体销售。其中，最核心的就是加盟模式，据最新公开资料，贝因美在全国的加盟网络达1000多家。按理说，拥有如此庞大市场资源的贝因美，大可源源不断地行销其产业链中全套商品和服务，但为什么婴童用品出现巨亏？看来，零售终端是最大的问题核心。
渠道之殇
1000多家加盟店，是谢宏经营食品业务时逐步建立起来的，但“成也萧何、败于萧何”。
贝因美在婴童食品上的优势，得益于袭用1992年至今的“农村包围城市”战略，其势在于广袤的全国地级市、县，及一线城市的边缘区域，而贝因美在这个市场上多数的终端零售商，实际属“小、快、灵”夫妻老婆店。这些小店，尽管集体向贝因美贡献过市场利基，但随着形势的变化，他们与贝因美的关系出现了新的变化。
为弄清终端经销商和贝因美如今的关系，以及他们何以未能像过去那样，再次拉动贝因美婴童用品市场，《经理人》遴选了贝因美在上海、河北两地的经销商做实地暗访。他们给《经理人》还原了与贝因美的商业关系真相。
我们首先从网上查贝因美上海经销商名单，惊讶发现，仅区区8家，其中1家是冠军宝贝训练营，其他7家属实体销售，但全在边缘城区。《经理人》随机抽取1家在闵行区的实体店店铺，结果赶到那里发现，这家约30平米的店铺已易为服装店。
随后，《经理人》打通了店主留在网上的电话，对方叫王娟(化名)，3个月前搬到了2公里之外的七莘路上。然后，《经理人》再次赶去，以拟加盟贝因美的身份，向她咨询。交谈中，她表示，贝因美的生意难做，尤其是婴童用品。根据王娟的描述，《经理人》总结了她的烦恼，以及她和贝因美的“商业对峙”：
首先，贝因美的加盟标准已成“摆设”。在贝因美三种加盟标准中，比因美特、亲子超市和生活馆设有最低门槛，依次最低是50平米、200平米和1000平米。但事实上，即使低于该标准，贝因美也会授权经营。另外，按规定，加盟商的营业范围仅限销售OBM(贝因美自产)商品，不能销售竞品。但王娟表示，“加盟贝因美只是噱头，就是把店招改成贝因美，贝因美只关心你每月进货多少，不关心你有多少营业面积、是否还卖其他的竞品。”
其次，贝因美的商品毛利偏低。王娟反映，贝因美的奶粉和米粉的毛利大约为5%，而婴童用品的毛利虽有10%～15%的毛利，但都比其他品牌低。为生存，王娟私下采购其他竞品。
最后，贝因美在上海认知度低。“真正的上海人不会买贝因美的东西，顾客都是外地来的打工者。”王娟表示，这是她把店铺搬到移民聚集区的主要原因。
如果说，贝因美不受一线城市待见，那么在其核心的农村市场又是如何？
《经理人》找到了一家设在河北容城县的贝因美加盟店。店主人刘熔(化名)自称也是夫妻店，经营贝因美已8年多。在问及经营状况和贝因美婴童用品销售时，刘熔也向《经理人》总结了几点：
首先，用品和服装是硬性搭售。“按照规定给贝因美加盟费后，贝因美每个月关心的是我的进货品类，比如首次配货5万，并强行规定食品60%、用品30%、服装10%，如果用品和服装卖不掉，只被允许少量换货，但我们最后都按照成本价做打折处理。我认为，贝因美没有考虑到我们这里的消费能力。”刘熔以一件婴童上衣为例，表示容城县的消费者普遍只有35元的心理价位，但贝因美通常在70元以上，刘熔认为，当地消费者不认同贝因美的婴童用品。
其次，热卖不等于赚钱。刘熔表示，在他的店铺里，一款绿色包装的贝因美纸尿裤比较好卖，但他发现并不赚钱，这款纸尿裤的毛利也就4～5元。“不如卖他们的奶粉更赚钱。”刘熔的话，引起我们的追问，刘熔透露，按照贝因美一款450克、零售价58元的金装奶粉毛利来说，大约有10～12元的毛利。
从上述两家分布在城市和农村、发达地区和欠发达地区的经销商对比上看，贝因美与终端零售商的关系，存在重大瑕疵：
第一，早期的加盟模式，如今已演变为向经销商压货和推销模式，且未能对经销商超出协议之外的行为，采取有效管控；第二，贝因美对经销商的供应价格，全国不统一，导致各地终端商的利润存在明显差异，形成不公平现象；第三，贝因美婴童用品产品定位不准，出现一线城市拒绝、二三线城市不能承受的悖论局面；第四，用食品渠道销售婴童用品，违反商业逻辑，贝因美得益于农村市场的食品渠道起家，在推出婴童用品之后，仍然依靠这条渠道，不仅使得原经销商勉为其难，同时也使得这些商品处在更为狭窄的市场边缘。
理想很丰满，现实很骨感。贝因美和渠道目前的关系，不仅存在婴童用品难以推动的局面，且让风险波及奶粉和米粉两项起家业务。2012年上半年业绩显示，奶粉和米粉的营业收入增长，也比上年同期出现了-21.76%的退步。现在，当贝因美决定对婴童用品进行断臂处置，送走“婴童帝国”之梦，回到原点后，如果不能对奶粉和米粉业务重新战略思考，并进行严格可靠的产品品质把控，将会遭遇更大的系统困难。
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