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谈民营企业的危机处理
2012-10-29 17:28:29 来源：中国论文下载中心
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近来，民营经济在快速发展的同时，暴露出一些难以回避的问题，部分民营企业缺乏危机处理能力，导致十几年甚至几十年的品牌在遇到危机时瞬间毁掉。合肥“皖毛毛”公司曾是安徽省知名民营企业，但在2007年因为产品质量问题几天内就倒闭了，这其中的教训提醒民营企业必须重视危机处理能力的培养。
一、“皖毛毛”事件回顾及产生原因
合肥皖毛毛速冻食品有限公司成立于1997年，公司专门从事速冻食品的生产，多次被当地工商部门授予“重合同守信用企业”、“光彩之星”、“先进私营企业”、“诚信经营企业”等称号。2007年6月，该公司将过期粽子拆开后重新包装上市，被合肥市质量技术监督局责令停止生产销售，吊销其食品生产许可证，同时工厂被封，账号被冻结。从被举报造假到工厂被封仅用3天时间，一个昔日的省内名牌民营企业就倒闭了。
“皖毛毛”事件绝非偶然，通过分析其原因主要有三点：
(一)企业缺乏品牌维护意识。“皖毛毛”公司是靠手工汤圆沿路叫卖起家的。如果没有过硬的产品质量，从沿路叫卖到成立公司是不可能的事情。但企业长大了，市场做大了，产品质量却放松了。“致富思源不忘本，富而思进求发展”这一公司管理层的经营理念早已被抛到九霄云外。而忘记老百姓的企业必定会被市场抛弃。据相关资料报道，在2006年端午节前，国家质检总局曾紧急发布粽子产品的监督抽查结果，其中“皖毛毛”公司及其生产的白米粽产品就在其中。但这并没有引起“皖毛毛”公司的重视，2007年，“皖毛毛”最终为忽略产品质量问题付出惨重代价。
(二)企业遭遇危机时员工缺乏团结协作精神。“皖毛毛”事件的发生凸显企业员工关系的松散，据说“皖毛毛”事件的举报人就是公司的一名员工。当然我们不能怪员工对企业的无情，也许正是该员工无法忍受企业欺骗消费者才使他最终做出如此举动。但试想一下，一个员工关系非常融洽的企业，出现欺诈消费者的事件后，员工所做的首先应是劝阻当事人而不会是举报，在内部解决问题而不是曝光于民众面前。而公司被封后，更加显现出员工关系的紧张，52名员工由于担心工资无法兑现，从2007年7月2日起多次到合肥市包河区政府上访，并于7月9日向包河区劳动争议仲裁委员会提交申诉书。
(三)企业缺乏处理危机的能力。企业怎样处理好随时可能出现的危机对企业的发展关系重大。而“皖毛毛”公司在这方面存在很大问题。“皖毛毛”公司粽子事件曝光后，上级主管部门要求其拿出应急措施，但企业面对危机竟不知从何处理。事件发生后的第二天，中央电视台报道了该事件，企业失去了危机处理的最佳时机。这表现出企业在面对危机时的束手无措，更谈不上如何处理了。
二、“皖毛毛”事件给民营企业如何处理危机带来的启示
“皖毛毛”事件所暴露出来的问题说明，民营企业要想发展壮大，必须大力加强危机处理能力的培养。
(一)加强公关意识的培养。公关意识是指企业尊重公众，自觉致力于塑造形象，争取公众理解、支持的观念和思想。在市场经济发展中，企业家不仅要有敏锐的经济头脑，执着的敬业精神，同时也应具有较强的公关意识。企业家是否具有公关意识决定了企业在市场竞争中是否能抢得先机、迅速占领市场并最终取得胜利。因此，民营企业家接受系统的公关教育，树立公关意识，注重公共关系的培养，为企业的经营和发展营造内部团结、外部和谐的氛围。同时，要在企业内部进行全员公关教育，视产品质量为生命，在企业内部要敢揭自家短，在企业外部要积极维护企业形象，自觉把企业利益和自身利益捆绑在一起，形成一种以产品质量为核心的企业文化。
(二)注意对危机的预防。除不可抗拒的因素外，许多主观因素制造的危机都是可以预防的。首先，企业全员要有危机意识。全体员工，上到领导决策层，下至普通工人，都应居安思危。要教育员工认清每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效防止危机的发生。即使发生了危机，也会把损失降低到最低点，并很快得到解决。其次，要经常进行危机事件的分析预测。对企业来讲，危机的出现是不可预知的，但其中也存在带有规律性的东西，这就需要做好分析预测，如可根据企业的性质、同行教训等进行预测。再次，要在日常业务中注意危机的预防。同时企业还需注意做好以下两方面工作：一是建立危机预警系统和制定危机应变计划。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，因此，应建立企业预警系统来及时发现危机的预兆。二是在平时拟定好完善的危机应变计划并进行不断的模拟演练。做好危机预防不仅能消除一些危机隐患，即使发生危机后也能及时处理，如果“皖毛毛”做到这一点，今天的“皖毛毛”也许可以不断壮大。
(三)提高危机的处理能力。在目前经营环境千变万化、竞争异常激烈的情况下，任何一个企业都不可避免的会发生或大或小的危机，这就要求企业在危机到来时具有较强的处理能力。如，2005年发生的“苏丹红”事件，让肯德基一夜之间出现了“门前冷落车马稀”的景象，五天内直接经济损失就达3 000万元，而间接损失不可估量。但肯德基面对这种情况及时采取措施，把损失降到最低，及时挽回了形象。而我国的一些本土企业甚至象三株、南京冠生园等大企业在危机到来后束手无措，并最终关门。这其中最关键的是企业危机处理能力太差。因此，民营企业必须提高危机处理能力，要临危不乱，在危机到来时迅速成立临时处理小组，分析态势，找出应对措施，以使危机尽快化解，使企业损失降至最低。
一、“皖毛毛”事件回顾及产生原因
合肥皖毛毛速冻食品有限公司成立于1997年，公司专门从事速冻食品的生产，多次被当地工商部门授予“重合同守信用企业”、“光彩之星”、“先进私营企业”、“诚信经营企业”等称号。2007年6月，该公司将过期粽子拆开后重新包装上市，被合肥市质量技术监督局责令停止生产销售，吊销其食品生产许可证，同时工厂被封，账号被冻结。从被举报造假到工厂被封仅用3天时间，一个昔日的省内名牌民营企业就倒闭了。
“皖毛毛”事件绝非偶然，通过分析其原因主要有三点：
(一)企业缺乏品牌维护意识。“皖毛毛”公司是靠手工汤圆沿路叫卖起家的。如果没有过硬的产品质量，从沿路叫卖到成立公司是不可能的事情。但企业长大了，市场做大了，产品质量却放松了。“致富思源不忘本，富而思进求发展”这一公司管理层的经营理念早已被抛到九霄云外。而忘记老百姓的企业必定会被市场抛弃。据相关资料报道，在2006年端午节前，国家质检总局曾紧急发布粽子产品的监督抽查结果，其中“皖毛毛”公司及其生产的白米粽产品就在其中。但这并没有引起“皖毛毛”公司的重视，2007年，“皖毛毛”最终为忽略产品质量问题付出惨重代价。
(二)企业遭遇危机时员工缺乏团结协作精神。“皖毛毛”事件的发生凸显企业员工关系的松散，据说“皖毛毛”事件的举报人就是公司的一名员工。当然我们不能怪员工对企业的无情，也许正是该员工无法忍受企业欺骗消费者才使他最终做出如此举动。但试想一下，一个员工关系非常融洽的企业，出现欺诈消费者的事件后，员工所做的首先应是劝阻当事人而不会是举报，在内部解决问题而不是曝光于民众面前。而公司被封后，更加显现出员工关系的紧张，52名员工由于担心工资无法兑现，从2007年7月2日起多次到合肥市包河区政府上访，并于7月9日向包河区劳动争议仲裁委员会提交申诉书。
(三)企业缺乏处理危机的能力。企业怎样处理好随时可能出现的危机对企业的发展关系重大。而“皖毛毛”公司在这方面存在很大问题。“皖毛毛”公司粽子事件曝光后，上级主管部门要求其拿出应急措施，但企业面对危机竟不知从何处理。事件发生后的第二天，中央电视台报道了该事件，企业失去了危机处理的最佳时机。这表现出企业在面对危机时的束手无措，更谈不上如何处理了。
二、“皖毛毛”事件给民营企业如何处理危机带来的启示
“皖毛毛”事件所暴露出来的问题说明，民营企业要想发展壮大，必须大力加强危机处理能力的培养。
(一)加强公关意识的培养。公关意识是指企业尊重公众，自觉致力于塑造形象，争取公众理解、支持的观念和思想。在市场经济发展中，企业家不仅要有敏锐的经济头脑，执着的敬业精神，同时也应具有较强的公关意识。企业家是否具有公关意识决定了企业在市场竞争中是否能抢得先机、迅速占领市场并最终取得胜利。因此，民营企业家接受系统的公关教育，树立公关意识，注重公共关系的培养，为企业的经营和发展营造内部团结、外部和谐的氛围。同时，要在企业内部进行全员公关教育，视产品质量为生命，在企业内部要敢揭自家短，在企业外部要积极维护企业形象，自觉把企业利益和自身利益捆绑在一起，形成一种以产品质量为核心的企业文化。
(二)注意对危机的预防。除不可抗拒的因素外，许多主观因素制造的危机都是可以预防的。首先，企业全员要有危机意识。全体员工，上到领导决策层，下至普通工人，都应居安思危。要教育员工认清每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效防止危机的发生。即使发生了危机，也会把损失降低到最低点，并很快得到解决。其次，要经常进行危机事件的分析预测。对企业来讲，危机的出现是不可预知的，但其中也存在带有规律性的东西，这就需要做好分析预测，如可根据企业的性质、同行教训等进行预测。再次，要在日常业务中注意危机的预防。同时企业还需注意做好以下两方面工作：一是建立危机预警系统和制定危机应变计划。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，因此，应建立企业预警系统来及时发现危机的预兆。二是在平时拟定好完善的危机应变计划并进行不断的模拟演练。做好危机预防不仅能消除一些危机隐患，即使发生危机后也能及时处理，如果“皖毛毛”做到这一点，今天的“皖毛毛”也许可以不断壮大。
(三)提高危机的处理能力。在目前经营环境千变万化、竞争异常激烈的情况下，任何一个企业都不可避免的会发生或大或小的危机，这就要求企业在危机到来时具有较强的处理能力。如，2005年发生的“苏丹红”事件，让肯德基一夜之间出现了“门前冷落车马稀”的景象，五天内直接经济损失就达3 000万元，而间接损失不可估量。但肯德基面对这种情况及时采取措施，把损失降到最低，及时挽回了形象。而我国的一些本土企业甚至象三株、南京冠生园等大企业在危机到来后束手无措，并最终关门。这其中最关键的是企业危机处理能力太差。因此，民营企业必须提高危机处理能力，要临危不乱，在危机到来时迅速成立临时处理小组，分析态势，找出应对措施，以使危机尽快化解，使企业损失降至最低。
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