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品牌管理的三大价值法则
2012-10-16 18:03:23 来源：中国企业管理网
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品牌管理是一个整体的系统，品牌对外需要进行管理维护，对内也同样需要进行精心的呵护与传达。一个好的品牌管理应遵循如下的法则。
法则一：鱼与熊掌兼得
好的品牌管理，应该是内外兼顾，鱼与熊掌兼得是其管理最基本的原则。企业的品牌管理，不仅仅只是单纯的注重外部的品牌管理。品牌形象对于企业外部来说固然重要，它可以提升社会大众对于企业的好感；可以提升企业产品的销售力；可以寻找到更多的合作伙伴；可以让消费者产生信赖感等等。如果说企业对外部的品牌管理主要目的是为了提升品牌的知名度、美誉度、影响力、产品销量等等。那对于企业内部而言，品牌管理就是为了使企业内部形成良好的企业文化，并大大增加员工对企业的好感与责任。完善的内部品牌管理可以凝聚内部员的向心力与归属感，同时，还能大大激发、调整员工的工作热情与工作态度。这就如同一个大家庭，作为一家之主即要处理好各种人情世故、人际来往，同时，又要维护好家庭内部人员的团结一致、和睦相处。
欧莱雅作为法国的一个知名化妆品品牌，不但征服了西方人，同样也征服了东方人。这主要得益于欧莱雅深谙品牌管理之道。一直以来，欧莱雅内外兼顾的品牌管理方式被外界啧啧称赞。欧莱雅认为：品牌的价值创造是建立在消费者价值的基础之上的，正是从这个角度出发，欧莱雅不但通过和外部顾客保持良好的沟通，在外部顾客中树立了良好的品牌形象。
一个典型的例子就是欧莱雅的染发产品，最初进入中国的时候，顾客很难接受染发的观念，许多人认为染发是不“正经”的表现。欧莱雅为了消除消费者的这种心理影响，主动帮助中国消费者了解染发产品，并邀请巩俐作为广告模特。作为有国际知名度的中国影星的巩俐拥有标准的东方人的头发，她身上具有东方人的高贵、典雅和美丽，欧莱雅邀请她作为品牌代言人，目的是告知消费者：染发同样适合中国人。以此和中国消费者进行更好地沟通，从而来创造和引导需求。
在非洲市场，为了快速提高欧莱雅在非洲的品牌知名度，欧莱雅通过开办培训班的形式，向当地美发师介绍欧莱雅护发产品，并教给她们使用产品的方法。通过消费者教育，让她们自愿接受欧莱雅，这样一来，欧莱雅很快就在当地建立了品牌影响力。
在内部品牌管理上，欧莱雅认为：内部员工满意是达成顾客满意的第一步，因为员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着外部顾客满意度。提高员工的满意度决不能仅仅依靠金钱，而完善的培训、开放式交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少。
欧莱雅非常注重对员工的培训。欧莱雅在新加坡设立了亚洲培训中心，在这里，自亚洲以及澳洲等各个地区分公司的员工可以交流学习，而其中一部分优秀员工还将有机会来到巴黎总部接受培训，在公司的不同部门学习和实地感受欧莱雅的营销战略。培训的共同的目的就是要让员工尽早融入到整个公司的经营运作体系中来，并深深喜欢上欧莱雅这个企业。为了充分激励员工的工作热情，欧莱雅还鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。可以说，正是这种开放而灵活的管理机制使得欧莱雅的员工满意度不断提升，而这种效果带来的结果就是，顾客通过欧莱雅的员工，对欧莱雅有了一个更高层次的认识与好感。
法则二：将每个员工变成企业品牌的管理者
许多人都去过海底捞火锅，印象深刻。有些顾客是这里绝对忠诚的粉丝，不但自己常来这里消费，并且还经常介绍许朋友来这里。顾客们为什么都愿意来这里消费？除了海底捞火锅的味道独树一帜之外，其员工的热情周到的服务与良好的精神面貌成为吸引顾客的一大“法宝”。
如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品，那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。比如，有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包；客人过生日的时候，服务员会非常真诚的为客人合唱的“生日快乐”；而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。如何完美的服务，许多顾客来到这里之后，真正感觉到了什么是“上帝”。因此，我们不难理解为什么海底捞火锅会有一大批忠实顾客。为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店多一点的价钱。就这样，这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。因此可以说，员工成为了海底捞的名片。
据了解，海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是，在员工流动频繁的餐饮业，为什么海底捞的员工却非常愿意在这里工作。海底捞员工的年流动率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。为什么会出现如此低的员工流动率，主要是源于企业对员工的有效管理。在海底捞看来，每个员工都是企业的品牌，同时也是品牌的管理者，为了留住员工，让员工真情实意的为客人提供优质的服务，就必须同样对员真诚以待，并对这些员工真正的当作合作者，而不是普通的工作人员。因此，在海底捞一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠，充分体现了海底捞对员工的信任与尊重。与此同时，海底捞还非常关心所有员工的其它方面。比如公司请了四川最好的几位老师，在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，让海底捞员工的孩子免费上学；店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩带到北京上学；所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟；夫妻俩都在海底捞的，还会让他们单独一个房间；为了提高员工的住宿质量，公司还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作等等，这一系列的举措，从根本上改变了员工作为品牌执行者的角色，使其变为了品牌的管理者，并真正的以自己的行动来维护和管理品牌的形象。
法则三：让品牌影响无处不在
企业品牌的内部管理与外部管理最关键的差别是，外部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部管理却不仅仅要让员工知道自己产品与品牌的独特之处，更需要员工知晓品牌的文化、内涵与个性，这样才能在企业与员工间形成一种深度的沟通，并使企业品牌的价值观与员工的价值观形成高度一致。总体而言，企业的内部传播是实现企业品牌与员工沟通的一种有效的方式之一。
企业报纸、企业杂志、企业中高层内参、企业网站、企业宣传栏、企业横幅等等都是内部品牌传播的重要阵地，企业品牌管理者要结合这些媒体的实际状况，遵照品牌定位和战略需求，系统规划品牌传播的内容，以从整体上提升品牌对内部员工的影响。
法则一：鱼与熊掌兼得
好的品牌管理，应该是内外兼顾，鱼与熊掌兼得是其管理最基本的原则。企业的品牌管理，不仅仅只是单纯的注重外部的品牌管理。品牌形象对于企业外部来说固然重要，它可以提升社会大众对于企业的好感；可以提升企业产品的销售力；可以寻找到更多的合作伙伴；可以让消费者产生信赖感等等。如果说企业对外部的品牌管理主要目的是为了提升品牌的知名度、美誉度、影响力、产品销量等等。那对于企业内部而言，品牌管理就是为了使企业内部形成良好的企业文化，并大大增加员工对企业的好感与责任。完善的内部品牌管理可以凝聚内部员的向心力与归属感，同时，还能大大激发、调整员工的工作热情与工作态度。这就如同一个大家庭，作为一家之主即要处理好各种人情世故、人际来往，同时，又要维护好家庭内部人员的团结一致、和睦相处。
欧莱雅作为法国的一个知名化妆品品牌，不但征服了西方人，同样也征服了东方人。这主要得益于欧莱雅深谙品牌管理之道。一直以来，欧莱雅内外兼顾的品牌管理方式被外界啧啧称赞。欧莱雅认为：品牌的价值创造是建立在消费者价值的基础之上的，正是从这个角度出发，欧莱雅不但通过和外部顾客保持良好的沟通，在外部顾客中树立了良好的品牌形象。
一个典型的例子就是欧莱雅的染发产品，最初进入中国的时候，顾客很难接受染发的观念，许多人认为染发是不“正经”的表现。欧莱雅为了消除消费者的这种心理影响，主动帮助中国消费者了解染发产品，并邀请巩俐作为广告模特。作为有国际知名度的中国影星的巩俐拥有标准的东方人的头发，她身上具有东方人的高贵、典雅和美丽，欧莱雅邀请她作为品牌代言人，目的是告知消费者：染发同样适合中国人。以此和中国消费者进行更好地沟通，从而来创造和引导需求。
在非洲市场，为了快速提高欧莱雅在非洲的品牌知名度，欧莱雅通过开办培训班的形式，向当地美发师介绍欧莱雅护发产品，并教给她们使用产品的方法。通过消费者教育，让她们自愿接受欧莱雅，这样一来，欧莱雅很快就在当地建立了品牌影响力。
在内部品牌管理上，欧莱雅认为：内部员工满意是达成顾客满意的第一步，因为员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着外部顾客满意度。提高员工的满意度决不能仅仅依靠金钱，而完善的培训、开放式交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少。
欧莱雅非常注重对员工的培训。欧莱雅在新加坡设立了亚洲培训中心，在这里，自亚洲以及澳洲等各个地区分公司的员工可以交流学习，而其中一部分优秀员工还将有机会来到巴黎总部接受培训，在公司的不同部门学习和实地感受欧莱雅的营销战略。培训的共同的目的就是要让员工尽早融入到整个公司的经营运作体系中来，并深深喜欢上欧莱雅这个企业。为了充分激励员工的工作热情，欧莱雅还鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。可以说，正是这种开放而灵活的管理机制使得欧莱雅的员工满意度不断提升，而这种效果带来的结果就是，顾客通过欧莱雅的员工，对欧莱雅有了一个更高层次的认识与好感。
法则二：将每个员工变成企业品牌的管理者
许多人都去过海底捞火锅，印象深刻。有些顾客是这里绝对忠诚的粉丝，不但自己常来这里消费，并且还经常介绍许朋友来这里。顾客们为什么都愿意来这里消费？除了海底捞火锅的味道独树一帜之外，其员工的热情周到的服务与良好的精神面貌成为吸引顾客的一大“法宝”。
如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品，那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。比如，有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包；客人过生日的时候，服务员会非常真诚的为客人合唱的“生日快乐”；而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。如何完美的服务，许多顾客来到这里之后，真正感觉到了什么是“上帝”。因此，我们不难理解为什么海底捞火锅会有一大批忠实顾客。为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店多一点的价钱。就这样，这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。因此可以说，员工成为了海底捞的名片。
据了解，海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是，在员工流动频繁的餐饮业，为什么海底捞的员工却非常愿意在这里工作。海底捞员工的年流动率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。为什么会出现如此低的员工流动率，主要是源于企业对员工的有效管理。在海底捞看来，每个员工都是企业的品牌，同时也是品牌的管理者，为了留住员工，让员工真情实意的为客人提供优质的服务，就必须同样对员真诚以待，并对这些员工真正的当作合作者，而不是普通的工作人员。因此，在海底捞一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠，充分体现了海底捞对员工的信任与尊重。与此同时，海底捞还非常关心所有员工的其它方面。比如公司请了四川最好的几位老师，在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，让海底捞员工的孩子免费上学；店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩带到北京上学；所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟；夫妻俩都在海底捞的，还会让他们单独一个房间；为了提高员工的住宿质量，公司还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作等等，这一系列的举措，从根本上改变了员工作为品牌执行者的角色，使其变为了品牌的管理者，并真正的以自己的行动来维护和管理品牌的形象。
法则三：让品牌影响无处不在
企业品牌的内部管理与外部管理最关键的差别是，外部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部管理却不仅仅要让员工知道自己产品与品牌的独特之处，更需要员工知晓品牌的文化、内涵与个性，这样才能在企业与员工间形成一种深度的沟通，并使企业品牌的价值观与员工的价值观形成高度一致。总体而言，企业的内部传播是实现企业品牌与员工沟通的一种有效的方式之一。
企业报纸、企业杂志、企业中高层内参、企业网站、企业宣传栏、企业横幅等等都是内部品牌传播的重要阵地，企业品牌管理者要结合这些媒体的实际状况，遵照品牌定位和战略需求，系统规划品牌传播的内容，以从整体上提升品牌对内部员工的影响。
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