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新飞电器历经三次换标 多元化战略错过最佳时机
2012-10-16 17:45:07 来源：每日经济新闻
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当善于搏击长空的“老鹰”被喜于海面飞行的“海鸥”替代，新飞——曾经的“中原上空矫健的雄鹰”，不得不换个高度重新示人。
9月19日的上海，新飞新的标识“Frestec新飞”正式亮相，流畅的英文线条之上，是以橙色和红色组成的一只“海鸥”，底下写着：新飞您的信心之选。对这样的换标，新飞电器总裁吴俊财对记者的解读是，“原有的标识不够柔和时尚，这样做是为更加贴近年轻消费群体，也更契合国际市场。”
但在新飞电器的一些员工看来，换标没有继承原有公司“鹰”的文化。即便有公司负责人解释“这是只年轻时候的老鹰”，但部分员工仍对此抱有不同的态度。
不可否认，昔日中国冰箱业界“四朵金花”之一的新飞，在最近六、七年间，由新加坡丰隆亚洲公司(以下简称丰隆亚洲)苦心注入的企业文化，得到了“和者寡、随者稀”的结果。曾经标榜“虽无名垂宇宙之野心，但绝不做历史上来去匆匆过客”的新飞，早被同行撇远，尤以在近日员工诉求的集中表达之后，其病灶更为凸显。
被数千名新飞员工诊断为“病入膏肓”的这家公司，对于它的未来何去何从，亦有熟知新飞“体能”的原有管理人员，开出的治疗方案是：需用猛药。
换标受质疑
与前两次对标识仅作修改不同，这一次，新飞品牌的标识终于全面“脱了俗”。
此前由单一色调组成的老鹰，已然不再展翅，换之以橙色和红色组成的海鸥形图案，出现在标识的右上角，此前大写的英文字母“FRESTECH”也改为了小写“frestec”。去掉一个“h”之后的标识，被新飞电器的控股方丰隆亚洲解释为，品牌重塑不仅仅是品牌Logo的改变，也不仅仅是标识、设计、态度、个性的组合，也包括客户体验和期望。谋求将中国驰名商标发展为全球认可的国际品牌，丰隆亚洲认为这样的换标简而言之就是一个承诺，其充分体现了公司在质量、科技创新、信用度的传承。
如果往前回溯整整七年，彼时丰隆亚洲从新乡市政府手中以5.1亿元的价格获得39%的国有股权之后，取得绝对控股权的这家公司，开始了对新飞“国际化”的改造。
但于2006年11月出任新飞电器公司董事长的张冬贵，则被指缺乏管理经验。
这一年，首先对新飞注册的第二代商标标识进行了加工和修改，将原有图案中“鹰”的翅膀，由平行改为了上翘，图案下方增加了“中国·新加坡合资企业”的汉语字样。
同时，将当时的广告语“新飞，倡导绿色生活”改为了“新飞，畅享绿色生活”。这样的改变，得到了包括新飞创业元老以及其他员工的认可。
曾任新飞党委工作部部长等职的李连印告诉记者，与此前的二代商标标识相比，这次对于标识的修改，包括此后的品牌推广，是“浓墨重彩”的一笔。
但对9月19日发布的新标识，李连印发出了“新飞换标为哪般”的质疑。他说传承了28年之久的雄鹰标识，在市场竞争日趋激烈而残酷的关键时刻被更换，显得可悲可叹。
他说，“无论多么先进的品牌理论都必须从客观实际出发，并与客观实际相结合，在继承优秀传统的基础上进行创新，否则都将变成空中楼阁。”
新飞电器公司的一些员工在接受记者采访时，对于老鹰变身海鸥的标识，绝大多数表示并不认可，他们认为变化应该基于已在消费者心目中形成的标识基础之上。
吴俊财则说，“调研发现，现在买冰箱的群体多为18~35岁，这些年轻人比较青睐色彩柔和有时尚感的品牌。在冰箱行业竞争激烈的时候，新飞在注重质量之外，还必须注重品牌形象。”他认为，“换标还要考虑到20年、30年后消费者的理念，因此我们的标识设计也必须更加超前一些。此次传承了老的新飞的部分，我们没有做得太极端。”
多元化梦断
目前，新飞电器不得不面对的一个现实窘境是——严重的亏损。
根据新飞电器内部人士的说法，去年新飞电器亏损高达2亿元，今年上半年也已经超过了1亿元。而此次新飞换标之举被认为是挽救颓势的关键步骤。
只不过，这种品牌经营与同行相较，新飞显得过于步履蹒跚。根据李连印的说法，2001年之前，新飞始终在搞产品经营，而兄弟厂家早已启动品牌经营。这是导致新飞发展多年徘徊不前的原因之一，尽管由于坚守这种产品经营，曾经创造过稳居行业老二的辉煌，尤其在上世纪90年代中期，新飞连续数年实现利润绝对值高于海尔。
至今让李连印等人唏嘘的一组数据是，在1996年之前的5年，新飞以平均每年40%以上的速度高速增长，品牌价值曾经一度进入中国最具价值品牌的前十位。
但从1996年之后直到2000年，新飞利润率从16%逐渐跌到6%以下，由于利润的急速缩水，使得新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。
认识到需要适时进行品牌战略的时候，新飞已被同行落下。李连印说，不思进取、止步不前，企业不仅会坐失良机，而且面临着“坐吃山空”的危险。
与走多元化经营道路的美的相比，1997年，美的品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元;到2001年美的销售额接近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。
意识到不走多元化不行的新飞，自2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱(柜)为主业的同时，推出新飞空调器产品。
而在被外资全权控股的张冬贵时代之后，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”
李连印后来总结原因时称，“当企业选择进入一个新的行业的时候，需要具备一系列先决条件，比如经验、资金等等，如果这些不具备，势必会走入陷阱。”
但他告诉记者，多元化之路的 “梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”这个时间节点，主要集中在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，废弃了此前形成的“扁平化管理”模式。
而最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”。
控股的“野心”
至今让新飞曾经的管理者遗憾的，是与惠而浦-蓝波空调的擦肩而过，当时新飞中方高管对收购该公司愿望强烈，但最终收购提案被丰隆亚洲方否决。当时的理由是，扩张的风险太大，如果盲目介入，前景不容乐观。在这样的原因之下，新飞第一代掌门人刘炳银代表中方高管收购蓝波空调的事情“流产”。
事后，李连印不无遗憾地指出，“一个企业如果具备了多元化经营的先决条件，但仍然恪守专业化经营的理念不变，一味保守求稳，那么这个企业永远做不大。”
根据新飞电器原负责人的说法，当年丰隆亚洲公司合资的出发点，主要是为了控股，然后进一步包装再度实现下一步更“雄伟”的野心。
在新飞的首位掌门人刘炳银时代，丰隆亚洲并未“操多少心”，当时注入的资金，让中国第一台无氟冰箱在新飞诞生，此后数年也成了新飞最为辉煌的巅峰时期。
到2005年，新乡市政府以5.1亿元人民币的价格向新加坡丰隆亚洲转让了新飞集团在新飞电器公司中持有的39%的国有股份之后，重大的分水岭由此形成。
至此，丰隆亚洲在新飞电器公司中取得了90%股份的绝对控股权，张冬贵同时也代表丰隆亚洲逐渐取得了对新飞电器公司的经营管理权。对于当年这样的股权转让，新飞电器内部的中方管理人员向 《每日经济新闻》记者称，确实不应该。但对于转让的原因，他们并不愿作出更多解释。
根据记者梳理，张冬贵对于新飞电器的主要作为，着重放在了改观“国企”的通病之上，认为需要利用外企的体制，激活新飞电器公司。
此后数年的外部环境，对于新飞而言堪称利好。“当时新飞在家电下乡项目的实施上受益颇多，借此巩固了新飞在三、四级市场的品牌地位，并进一步向农村市场渗透。”
可是随着家电下乡的逐步结束，仰赖利好政策维持的增长变得不可持续。积重难返的现实窘境下，想将“新飞做成行业老大”的张冬贵没有征兆地离开了，留下了一个内忧外患的新飞。
孤独者新飞
对此，李根如此评价，“六年前新飞交给张冬贵时，市场排名第二，现在原来的游击队都跑到了我们前边。”他说，张冬贵“没有达到董事会的要求。”此时的新飞，内部长期累积的矛盾，业已到了爆发临界点。
近日，数千名员工向公司集中表达诉求。根据新飞内部知情者向记者的说法，“这样的诉求应该是势所必然，员工憋了一肚子气，终于找到了一个情绪的出口。”
寻找这种诉求表达的原因，其中有两个方面的因素需要排除。他说，“这与外部市场环境没有任何关系，不是市场因素。其次这与合资不合资没有任何关系。”这位知情者指出，“空降一个外行团队，管理一个万人企业，其水平可想而知。”
此外，如果拉长审视的视线，分析新飞病灶重重的其他原因，其第二任掌门人李根曾经给出过这样的答案：新飞不仅是“孤独者”，同时是“迟到者”。
据了解，中国形成气候的家电行业，大都集中在经济发达的长三角、珠三角，经过近20年的发展，这些地方的家电产业链比较完整，其信息流、资金流等形成了最活跃的互动。
而深处中原腹地的新飞，远离家电产业的生态圈，宛如一座 “孤岛”，形成了自身的许多短板，加上浓厚的国企色彩，无疑加大了运营成本。主观方面来讲，新飞又是一个“迟到者”，本应该在1996年无氟冰箱获得成功之后，迅速抓住机遇，由专业化向多元化迈步，同时由“产品经营”转向“品牌经营”，但新飞错过了这一时机。
李根总结道，“新飞决策层缺乏清醒的认识和足够的准备，特别是缺乏危机意识和创新意识，盲目自满，固步自封，没有找准新的经济增长点。”
近日，现任新飞电器总裁吴俊财分析新飞的衰落时，认为这是大环境的影响，“目前新飞电器面临着一些挑战，比如财务上的，都是一些战略性亏损。”
目前新飞电器员工提出的诉求，基本得到了满足，这其中包括薪酬的上调，同时对新飞电器人力资源部总监连国庆，生产制造部副总经理张伟添进行了人事调整等。但再度换标的新飞至今尚未形成明晰的“猎食”计划，李连印以一块掉在草木灰中的软豆腐比喻当下的新飞——“拍也不是，弹也不是，吹也不是。”
9月19日的上海，新飞新的标识“Frestec新飞”正式亮相，流畅的英文线条之上，是以橙色和红色组成的一只“海鸥”，底下写着：新飞您的信心之选。对这样的换标，新飞电器总裁吴俊财对记者的解读是，“原有的标识不够柔和时尚，这样做是为更加贴近年轻消费群体，也更契合国际市场。”
但在新飞电器的一些员工看来，换标没有继承原有公司“鹰”的文化。即便有公司负责人解释“这是只年轻时候的老鹰”，但部分员工仍对此抱有不同的态度。
不可否认，昔日中国冰箱业界“四朵金花”之一的新飞，在最近六、七年间，由新加坡丰隆亚洲公司(以下简称丰隆亚洲)苦心注入的企业文化，得到了“和者寡、随者稀”的结果。曾经标榜“虽无名垂宇宙之野心，但绝不做历史上来去匆匆过客”的新飞，早被同行撇远，尤以在近日员工诉求的集中表达之后，其病灶更为凸显。
被数千名新飞员工诊断为“病入膏肓”的这家公司，对于它的未来何去何从，亦有熟知新飞“体能”的原有管理人员，开出的治疗方案是：需用猛药。
换标受质疑
与前两次对标识仅作修改不同，这一次，新飞品牌的标识终于全面“脱了俗”。
此前由单一色调组成的老鹰，已然不再展翅，换之以橙色和红色组成的海鸥形图案，出现在标识的右上角，此前大写的英文字母“FRESTECH”也改为了小写“frestec”。去掉一个“h”之后的标识，被新飞电器的控股方丰隆亚洲解释为，品牌重塑不仅仅是品牌Logo的改变，也不仅仅是标识、设计、态度、个性的组合，也包括客户体验和期望。谋求将中国驰名商标发展为全球认可的国际品牌，丰隆亚洲认为这样的换标简而言之就是一个承诺，其充分体现了公司在质量、科技创新、信用度的传承。
如果往前回溯整整七年，彼时丰隆亚洲从新乡市政府手中以5.1亿元的价格获得39%的国有股权之后，取得绝对控股权的这家公司，开始了对新飞“国际化”的改造。
但于2006年11月出任新飞电器公司董事长的张冬贵，则被指缺乏管理经验。
这一年，首先对新飞注册的第二代商标标识进行了加工和修改，将原有图案中“鹰”的翅膀，由平行改为了上翘，图案下方增加了“中国·新加坡合资企业”的汉语字样。
同时，将当时的广告语“新飞，倡导绿色生活”改为了“新飞，畅享绿色生活”。这样的改变，得到了包括新飞创业元老以及其他员工的认可。
曾任新飞党委工作部部长等职的李连印告诉记者，与此前的二代商标标识相比，这次对于标识的修改，包括此后的品牌推广，是“浓墨重彩”的一笔。
但对9月19日发布的新标识，李连印发出了“新飞换标为哪般”的质疑。他说传承了28年之久的雄鹰标识，在市场竞争日趋激烈而残酷的关键时刻被更换，显得可悲可叹。
他说，“无论多么先进的品牌理论都必须从客观实际出发，并与客观实际相结合，在继承优秀传统的基础上进行创新，否则都将变成空中楼阁。”
新飞电器公司的一些员工在接受记者采访时，对于老鹰变身海鸥的标识，绝大多数表示并不认可，他们认为变化应该基于已在消费者心目中形成的标识基础之上。
吴俊财则说，“调研发现，现在买冰箱的群体多为18~35岁，这些年轻人比较青睐色彩柔和有时尚感的品牌。在冰箱行业竞争激烈的时候，新飞在注重质量之外，还必须注重品牌形象。”他认为，“换标还要考虑到20年、30年后消费者的理念，因此我们的标识设计也必须更加超前一些。此次传承了老的新飞的部分，我们没有做得太极端。”
多元化梦断
目前，新飞电器不得不面对的一个现实窘境是——严重的亏损。
根据新飞电器内部人士的说法，去年新飞电器亏损高达2亿元，今年上半年也已经超过了1亿元。而此次新飞换标之举被认为是挽救颓势的关键步骤。
只不过，这种品牌经营与同行相较，新飞显得过于步履蹒跚。根据李连印的说法，2001年之前，新飞始终在搞产品经营，而兄弟厂家早已启动品牌经营。这是导致新飞发展多年徘徊不前的原因之一，尽管由于坚守这种产品经营，曾经创造过稳居行业老二的辉煌，尤其在上世纪90年代中期，新飞连续数年实现利润绝对值高于海尔。
至今让李连印等人唏嘘的一组数据是，在1996年之前的5年，新飞以平均每年40%以上的速度高速增长，品牌价值曾经一度进入中国最具价值品牌的前十位。
但从1996年之后直到2000年，新飞利润率从16%逐渐跌到6%以下，由于利润的急速缩水，使得新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。
认识到需要适时进行品牌战略的时候，新飞已被同行落下。李连印说，不思进取、止步不前，企业不仅会坐失良机，而且面临着“坐吃山空”的危险。
与走多元化经营道路的美的相比，1997年，美的品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元;到2001年美的销售额接近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。
意识到不走多元化不行的新飞，自2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱(柜)为主业的同时，推出新飞空调器产品。
而在被外资全权控股的张冬贵时代之后，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”
李连印后来总结原因时称，“当企业选择进入一个新的行业的时候，需要具备一系列先决条件，比如经验、资金等等，如果这些不具备，势必会走入陷阱。”
但他告诉记者，多元化之路的 “梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”这个时间节点，主要集中在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，废弃了此前形成的“扁平化管理”模式。
而最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”。
控股的“野心”
至今让新飞曾经的管理者遗憾的，是与惠而浦-蓝波空调的擦肩而过，当时新飞中方高管对收购该公司愿望强烈，但最终收购提案被丰隆亚洲方否决。当时的理由是，扩张的风险太大，如果盲目介入，前景不容乐观。在这样的原因之下，新飞第一代掌门人刘炳银代表中方高管收购蓝波空调的事情“流产”。
事后，李连印不无遗憾地指出，“一个企业如果具备了多元化经营的先决条件，但仍然恪守专业化经营的理念不变，一味保守求稳，那么这个企业永远做不大。”
根据新飞电器原负责人的说法，当年丰隆亚洲公司合资的出发点，主要是为了控股，然后进一步包装再度实现下一步更“雄伟”的野心。
在新飞的首位掌门人刘炳银时代，丰隆亚洲并未“操多少心”，当时注入的资金，让中国第一台无氟冰箱在新飞诞生，此后数年也成了新飞最为辉煌的巅峰时期。
到2005年，新乡市政府以5.1亿元人民币的价格向新加坡丰隆亚洲转让了新飞集团在新飞电器公司中持有的39%的国有股份之后，重大的分水岭由此形成。
至此，丰隆亚洲在新飞电器公司中取得了90%股份的绝对控股权，张冬贵同时也代表丰隆亚洲逐渐取得了对新飞电器公司的经营管理权。对于当年这样的股权转让，新飞电器内部的中方管理人员向 《每日经济新闻》记者称，确实不应该。但对于转让的原因，他们并不愿作出更多解释。
根据记者梳理，张冬贵对于新飞电器的主要作为，着重放在了改观“国企”的通病之上，认为需要利用外企的体制，激活新飞电器公司。
此后数年的外部环境，对于新飞而言堪称利好。“当时新飞在家电下乡项目的实施上受益颇多，借此巩固了新飞在三、四级市场的品牌地位，并进一步向农村市场渗透。”
可是随着家电下乡的逐步结束，仰赖利好政策维持的增长变得不可持续。积重难返的现实窘境下，想将“新飞做成行业老大”的张冬贵没有征兆地离开了，留下了一个内忧外患的新飞。
孤独者新飞
对此，李根如此评价，“六年前新飞交给张冬贵时，市场排名第二，现在原来的游击队都跑到了我们前边。”他说，张冬贵“没有达到董事会的要求。”此时的新飞，内部长期累积的矛盾，业已到了爆发临界点。
近日，数千名员工向公司集中表达诉求。根据新飞内部知情者向记者的说法，“这样的诉求应该是势所必然，员工憋了一肚子气，终于找到了一个情绪的出口。”
寻找这种诉求表达的原因，其中有两个方面的因素需要排除。他说，“这与外部市场环境没有任何关系，不是市场因素。其次这与合资不合资没有任何关系。”这位知情者指出，“空降一个外行团队，管理一个万人企业，其水平可想而知。”
此外，如果拉长审视的视线，分析新飞病灶重重的其他原因，其第二任掌门人李根曾经给出过这样的答案：新飞不仅是“孤独者”，同时是“迟到者”。
据了解，中国形成气候的家电行业，大都集中在经济发达的长三角、珠三角，经过近20年的发展，这些地方的家电产业链比较完整，其信息流、资金流等形成了最活跃的互动。
而深处中原腹地的新飞，远离家电产业的生态圈，宛如一座 “孤岛”，形成了自身的许多短板，加上浓厚的国企色彩，无疑加大了运营成本。主观方面来讲，新飞又是一个“迟到者”，本应该在1996年无氟冰箱获得成功之后，迅速抓住机遇，由专业化向多元化迈步，同时由“产品经营”转向“品牌经营”，但新飞错过了这一时机。
李根总结道，“新飞决策层缺乏清醒的认识和足够的准备，特别是缺乏危机意识和创新意识，盲目自满，固步自封，没有找准新的经济增长点。”
近日，现任新飞电器总裁吴俊财分析新飞的衰落时，认为这是大环境的影响，“目前新飞电器面临着一些挑战，比如财务上的，都是一些战略性亏损。”
目前新飞电器员工提出的诉求，基本得到了满足，这其中包括薪酬的上调，同时对新飞电器人力资源部总监连国庆，生产制造部副总经理张伟添进行了人事调整等。但再度换标的新飞至今尚未形成明晰的“猎食”计划，李连印以一块掉在草木灰中的软豆腐比喻当下的新飞——“拍也不是，弹也不是，吹也不是。”
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