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“建设未来型企业”：Infosys如何拷贝硅谷
2012-09-25 11:08:58 来源：《环球企业家》
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印度“农民工”Arka为钱烦恼很久了。他从家乡来到孟买打工之后，需要定期把工资寄回家，但印度是现金支付主导的地方，他的家人甚至连个银行账号都没有。现在他有了新选择，他和父母的手机号就能充当账号，手机便是银行交易终端。Arka用自己的老式诺基亚手机输入几个数字，钱立刻转到家人的手机号名下。他的父母也只需在自己的手机上输入几个数字，就能交水电费、在家门口的商店中买米买油了。
这可不只是一个虚无的构想，而是今年2月已在印度推出的现实产品Airtel Money—这是一个可能改变整个国家支付习惯，从而改变零售业、社会经济的产品。
如果你听闻过印度软件业的一些信息，反而很难想象这样一款面向用户的产品是出自Infosys之手。很多人通过《世界是平的》这本书认识了这家印度第二大软件公司，正是时任Infosys公司CEO的南丹（Nandan）告诉托马斯·弗里德曼：“全世界的舞台正在被夷平。”它的发展史几乎是就是“离岸软件外包业”的缩影。但即便再强大，印度软件外包行业也如同中国那些赢得了耐克鞋订单的代工厂一样，你当然不能说他们的工作没有技术含量，但创新能力显然与订单发出者有太大差距。
但这家拥有15万员工、市值约1400亿人民币的外包公司，用Airtel Money证明它具有不逊于很多硅谷公司的创新能力。这款产品从设计、开发、测试到后期维护都由Infosys完成，整个Airtel Money服务架设在Infosys的云服务平台。虽然，印度第一大移动运营商Airtel才是这款产品的真正拥有者，Infosys的角色只是技术伙伴，不过产品核心是基于Infosys拥有自有知识产权的WalletEdge平台。
其实在一家软件外包公司，你通常不会看到这几个名词：“知识产权”、“创新”、“平台”、“云服务”。不过，Infosys变了。去年，Infosys公司品牌口号已经从“赢得全球化世界”（Win in the flat world）改为“建设未来型企业”（Building Tomorrow’s Enterprise）。前述几个亮眼的名词正是Infosys看准的未来。
今年4月发布的Infosys年报上写着：“欢迎来到一个全新版本的Infosys，我们把它称为Infosys 3.0。”这是一个曾经获得成功但当下异常渴望变革的公司。
抵抗地心引力
Infosys在全球软件行业创造了很多纪录，使得这个纪录看起来有些不起眼：印度独立后最大的建筑是Infosys在迈索尔的新培训大楼。这座大楼位于Infosys的全球教育中心，这里可以同时培训1.4万人—比整个上海环球金融中心能够容纳的办公人数还要多。这个地方的魔力在于，能让毫无计算机程序基础的人很快学会编写代码，只需5个月封闭式培训就能让一个非计算机专业的毕业生写出符合国际客户的严苛项目要求的程序。听起来印度软件外包业对人才的要求，还是会比为富士康加工iPad的流水线工人高一些。但高出的部分也很有限。被Infosys视之为标杆的IBM，雇员数是其三倍多，市值更高出十倍。
Infosys所处的软件外包业被形容为卖的是“操作人员的时间”，靠着雇员规模及与之对应的项目数量带来“线性增长”。如何提高员工人均营收，让营收增速和员工数不再挂钩，是Infosys急需解决的。Infosys现任主席K.V. Kamath说，目前IT服务业的两个最大挑战是IT服务商品化和规模化。
另外，和中国制造企业面对的同质化、价格战问题类似，Infosys引以为傲的“全球交付模式”、交付准时率、错误率已经越来越不足以成为高售价的理由，而只是标配。再加上金融危机后，欧美公司削减IT支出、推迟外包合同，这些因素令Infosys的高速增长受阻。
Infosys 2012财年第四季度（2012年1至3月）的收入增长率低于预期值2.2%，这是Infosys历史上第一次没有达到增长目标的一季度财报 。并且，Infosys对于下一财年业绩增长率的预估指导值降为8%至10%，这甚至低于印度国家软件和服务公司协会(NASSCOM)给出的全行业平均增长11%至14%的预估值。
必须应对挑战了。去年5月新上任的CEO希布拉尔(S.D.Shibulal)说：“对于Infosys来说，最重要的是寻求高利润、中长期性的增长空间。”致力于创新以及更高附加值的Infosys 3.0框架正是在这样的背景下提出，它的目标直接来说，就是寻找“非线性增长”的商业模式。
这对于Infosys来说，是一次结构性转型。
从1981年以250美金白手起家到1996年左右，可以被视为Infosys 1.0，这是软件离岸外包模式从无到有的15年。Infosys以PSPD原则 (盈利能力、规模、可预测性、风险控制)在市场站稳脚跟。
之后15年（1996年到2011年）是Infosys 2.0，主旋律是市场扩张。这是一个疯狂的“线性增长”期，从地域上、所服务的垂直行业上急剧扩张。Infosys在2004年市值突破10亿美元大关，而接下来不到两年时间就已经达到20亿美元了。时任CEO Murthy在致股东书上写道：我们花了整整23年达到了十亿美金这个里程碑，然后只用了23个月就把这数字又翻了一番。但看看员工数吧，2004年6月时为2.5万人，2005年10月时为4.6万人—那时的行业玩法是，只要能招聘或者培训到“程序工人”就能拿到来自美国的订单，每一个新加入的员工都对应着一个相对稳定的新增营收数字。
现在Infosys决定忘记过去。“过去就像要把你往下拽的地心引力，你要适应并且调整自己的引擎，让自己像火箭一样直上云霄。”这是去年退休的CEO Narayana Murthy写在今年年报上的第一句话。
重新定义自己
“调整引擎”的第一步，便是重新认识自己。
在3.0战略下，Infosys将自己为客户提供的商业价值定义为三条：高效运营、业务转型和加速创新。对应的，公司业务结构也调整为三大块：运营类服务、改造型服务和创新型服务。从2012年3月的数据来看，运营类服务包括程序开发和维护、流程管理等传统IT服务业务，占Infosys总营收的62.7%；改造型服务指咨询和系统整合业务，占31.1%；最后一块“创新型服务”，仅有6.2%。
Infosys高级副总裁Sanjay Purohit目前担任产品与平台解决方案（PPS）部门负责人。这个部门正是在Infosys 3.0战略框架下专为“创新型服务”业务而设的。他告诉《环球企业家》，3.0战略最直接的改变就是把创新服务独立出来，并希望在5至7年时间内，力争形成三块业务的均衡之势，在2020年前实现各占营收的三分之一。
创新型服务目前占比为6%，未来还计划从6%增长到33%，这意味着Infosys至少1/3业务将与依靠廉价劳动力的传统软件外包业务毫无关系。
Infosys为何对自己的创新能力如此自信？
传统的外包项目不仅帮助Infosys完成了原始资源积累，并且储备了创新因子。Infosys实验室自1999年创立，目前拥有600多个技术专家。已经开发出手机应用平台Flypp，智能零售购物体验的解决方案Shopping Trip 360等。
PPS部门的组织结构上，也支撑着创新的发生。每条产品线都是在做市场上没有的、开创性的事情，他们都被当成一个创业小团队来对待。每个产品的负责人都被要求拥有产品愿景、负责产品规划和商业化。工程开发倒是不用他们担心，整个部门能共享技术资源。部门的领导则需扮演风险投资者的角色，对于项目资金支持必须做出自己的判断并持续评估、调整策略。但是对于不符合预期的项目，Sanjay说，一定要做到及时砍掉，大公司不怕失败，怕的是错了还一直耗着。
这些部门领导还要思考，什么会成为未来的趋势。Sanjay提到了“医疗旅游”。他说，这目前还不是一个行业，Infosys内部也不知道它是否会成为：“但是我们可以看到一个有趣的跨越保险业、航空业、银行业的新商业模式，我们就可以尝试去做。”
除了技术积累和组织体制之外，多年在垂直领域中的软件外包经验也成为Infosys创新的关键。有数据表明，Infosys的十多万员工中有超过3000名年龄在45至55岁、行业背景很深的骨干员工；它在各行业都有从业20至25年的专家，这就是他们拓展面向不同用户群创新产品的基础。这使得Infosys可以在短时间内针对金融银行、制造业、零售业、能源四个行业开发适用不同客户的服务。这支撑了Infosys意欲从“技术伙伴”转型为“商业伙伴”的野心。
Airtel Money是基于PPS部门的平台产品WalletEdge。但是如果再下追溯，为什么一家软件公司能给出移动支付的完整解决方案呢？
事实上，Infosys超过34%的收入都来自于银行金融界的客户，在1999年Infosys就推出了面向全球银行的软件产品Finacle，到如今已经升级到第11个版本，为75个国家的150多家银行服务。在线交易、支付等方向的技术积累使得WalletEdge得以快速成形。
以WalletEdge为代表的“新平台”，被委以“非线性增长”模式的关键驱动力。
在2011年，Infosys的流程外包业务仅增加了300个雇员，收入却提高了7500万美金。这一成绩就归功于“平台”，一个标准化平台能适用多个客户带来的边际收益。
新平台以云计算驱动、自主知识产品为核心，和Infosys传统的业务模式最大的不同就是收费模式。 Sanjay表示：“当我们在家里看电视时，只会为消耗的电量付费，而不用管发电的过程。我们也提供企业类似的解决方案，可以直接使用、按照使用付费。”
传统外包服务是项目制的，按投入人力、服务时间收费，而新平台则按照知识产权授权费、云服务实际使用量来收费。Sanjay介绍说，每个产品会根据实际行业需求制定不同的定价模型，比如电子商务平台按照订单数量和消费价格收费；人力资源管理平台按照管理的人数收费。
Airtel Money产品负责人Narendar对《环球企业家》说：“我们还按照通过这个手机平台转账的金额收佣金，使用的用户越多，我们的收入越稳定、越长久、越可观。”
Infosys目前已有9个平台推出，除了WalletEdge（移动支付平台），还有BrandEdge（品牌营销管理平台）、TalentEdge（人力资源管理平台）、CommerceEdge（电子商务平台）等。
新平台都被纳入InfosysEdge这个统一品牌之下。Infosys之前的30多年，一直以公司整体品牌作为宣传推广的核心，但现在InfosysEdge这个产品家族也已被视为明星品牌了。Sanjay说：“选择宣传这个产品家族，也是希望区别于传统外包的品牌窠臼。Edge这个名字体现了‘与众不同’和‘持续向前’的含义。”
共同创新
3.0时代的“新平台”战略在为Infosys注入新血液的同时，依然继承了“Co-create”精神，即与客户共同创新。
这个概念源自美国密歇根大学教授Venkat Ramaswamy在2004年所著的《竞争的未来：与客户共同创造独特价值》一书。2005年，Infosys邀请Ramaswamy教授指导了部分创新孵化项目。之后，联合研究、联合创新中心、知识产权共享、联合产品开发以及早期使用计划等不同形式的“共同创新”层出不穷。Infosys还提供了不同层面的合作机会，包括流程创新、平台创新或者网络创新。
“和客户一起发现机会，然后实施。”Sanjay说这是目前新平台成长的主要模式。一来直接就有了第一个客户，省去了开发后再销售的压力，而有了客户使用后的口碑传播，对整个细分行业的影响力巨大；二来借助客户的资源，能真正做大平台，平台做大了才会有更多资源可以投入优化升级。
在Airtel Money项目中，印度第一大移动运营商Airtel是不可或缺的主角。正如Narendar说，这个产品可以彻底改变人们的支付习惯，但是技术本身不足以撼动已有习惯。而Airtel在印度已经有1.8亿手机用户，通过它的移动网络这个移动支付产品将得以迅速铺开。通过Airtel 和赞比亚等国银行进行合作，这个产品还打入了非洲市场。
另外除了“用户之间”点对点的转账、“用户和商户”之间的消费购买模式之外，Airtel Money还支持两种模式，一个是“市民和政府”，即政府可以将各种补贴直接打到某个手机号，老百姓也可以直接向政府交税、付公共服务的账单；另一个是和银行账号关联，可以直接把自己手机账号下的钱转到某个银行账户下进行存款，获得存款利息。这两种模式涉及多方的合作也是Airtel擅长的。
Sanjay说，开发新产品需要对终端用户的使用习惯有洞察。但是对用户的了解，不代表有掌控用户的力量。因此即使Infosys有实力独立完成类似产品，与Airtel这样的企业合作也是上佳选择。
对于Infosys来说，服务企业客户的B2B模式是自己更为熟悉的。在过去30年里，Infosys都在为企业客户服务，紧密关注客户及他们所在的市场在怎么发展。而通过帮助企业架构一套管理终端用户的基础设施时，因为所有服务、数据都是在Infosys的云服务之上，事实上，Infosys正在将自己的掌控力逐步伸向终端消费者，实现B2B2C。
除了和客户合作之外，“共同创新”的另一种对象就是多样化的合作伙伴，比如微软等技术伙伴，也包括像全球最大的广告集团WPP。Infosys今年4月发布的名为BrandEdge的在线营销工具，是由Infosys和WPP合作借力完成的。这个基于云服务的在线营销平台，能在全球各个地方整合管理各类营销工具、执行营销方案。
在当前的商业世界里，存在很多由IT驱动的大趋势，可能改变商业的游戏规则。这成了Infosys主张“共同创新”的大前提，为此Infosys还划出了7大未来趋势，包括数字化消费者、智能化企业、新兴经济等。而眼下最大的机会，正是印度本土市场。这个市场契机，也使得infosys成为自有知识产品的创新者的绝佳转身机会。
目前Infosys的收入62%来自北美市场，只有可怜的2%由印度本土市场贡献。但是这片次大陆已不容任何人忽视。美国风险投资公司凯鹏华盈不久前发布的“2012互联网趋势报告”中写到，印度市场目前的3G使用比例是4%，但年增长率超过800%。如果印度人因为移动网络的升级而提高使用智能手机的比例，将为Infosys带来更多在移动互联网上提供创新产品的机会。
在印度这样充满复杂性的新兴市场里，发达国家里的很多成功经验都不管用了。大公司们当然愿意寻找一个当地伙伴来“共同创新”。比如宝洁，它一直被拥有10多亿人口的印度零售市场吸引着，但是印度零售系统在文化和结构上和世界其他市场有巨大差异。那里有300多万家夫妻店控制着印度的零售渠道，他们密布在印度的城市和乡村，占据零售份额的90%。印度老百姓的消费习惯，是不喜欢库存，香烟要一根一根地买。印度也没有成熟的基建，零售网店碎片化，供应链混乱，合作者不愿投入信息化升级。往往一个市场推广三个月之后，品牌商才大概知道卖了多少东西，数据的缺乏对于库存管理也很不利。
宝洁和Infosys共同创新的结果就是TradeEdge。这一系统提供了6大模块，包括可以看到准确销售数据的“Market Pulse”模块、让店家可以直接向厂商下单的手机应用“Store Connect”等。
“与客户共同创新让Infosys必须更主动地思考客户可能遇到的问题、未来在市场中的位置。”Sanjay说。“未来”是他在采访中提的最多的词，而在他的个人简介中，就有“未来学家”这一称谓。
这可不只是一个虚无的构想，而是今年2月已在印度推出的现实产品Airtel Money—这是一个可能改变整个国家支付习惯，从而改变零售业、社会经济的产品。
如果你听闻过印度软件业的一些信息，反而很难想象这样一款面向用户的产品是出自Infosys之手。很多人通过《世界是平的》这本书认识了这家印度第二大软件公司，正是时任Infosys公司CEO的南丹（Nandan）告诉托马斯·弗里德曼：“全世界的舞台正在被夷平。”它的发展史几乎是就是“离岸软件外包业”的缩影。但即便再强大，印度软件外包行业也如同中国那些赢得了耐克鞋订单的代工厂一样，你当然不能说他们的工作没有技术含量，但创新能力显然与订单发出者有太大差距。
但这家拥有15万员工、市值约1400亿人民币的外包公司，用Airtel Money证明它具有不逊于很多硅谷公司的创新能力。这款产品从设计、开发、测试到后期维护都由Infosys完成，整个Airtel Money服务架设在Infosys的云服务平台。虽然，印度第一大移动运营商Airtel才是这款产品的真正拥有者，Infosys的角色只是技术伙伴，不过产品核心是基于Infosys拥有自有知识产权的WalletEdge平台。
其实在一家软件外包公司，你通常不会看到这几个名词：“知识产权”、“创新”、“平台”、“云服务”。不过，Infosys变了。去年，Infosys公司品牌口号已经从“赢得全球化世界”（Win in the flat world）改为“建设未来型企业”（Building Tomorrow’s Enterprise）。前述几个亮眼的名词正是Infosys看准的未来。
今年4月发布的Infosys年报上写着：“欢迎来到一个全新版本的Infosys，我们把它称为Infosys 3.0。”这是一个曾经获得成功但当下异常渴望变革的公司。
抵抗地心引力
Infosys在全球软件行业创造了很多纪录，使得这个纪录看起来有些不起眼：印度独立后最大的建筑是Infosys在迈索尔的新培训大楼。这座大楼位于Infosys的全球教育中心，这里可以同时培训1.4万人—比整个上海环球金融中心能够容纳的办公人数还要多。这个地方的魔力在于，能让毫无计算机程序基础的人很快学会编写代码，只需5个月封闭式培训就能让一个非计算机专业的毕业生写出符合国际客户的严苛项目要求的程序。听起来印度软件外包业对人才的要求，还是会比为富士康加工iPad的流水线工人高一些。但高出的部分也很有限。被Infosys视之为标杆的IBM，雇员数是其三倍多，市值更高出十倍。
Infosys所处的软件外包业被形容为卖的是“操作人员的时间”，靠着雇员规模及与之对应的项目数量带来“线性增长”。如何提高员工人均营收，让营收增速和员工数不再挂钩，是Infosys急需解决的。Infosys现任主席K.V. Kamath说，目前IT服务业的两个最大挑战是IT服务商品化和规模化。
另外，和中国制造企业面对的同质化、价格战问题类似，Infosys引以为傲的“全球交付模式”、交付准时率、错误率已经越来越不足以成为高售价的理由，而只是标配。再加上金融危机后，欧美公司削减IT支出、推迟外包合同，这些因素令Infosys的高速增长受阻。
Infosys 2012财年第四季度（2012年1至3月）的收入增长率低于预期值2.2%，这是Infosys历史上第一次没有达到增长目标的一季度财报 。并且，Infosys对于下一财年业绩增长率的预估指导值降为8%至10%，这甚至低于印度国家软件和服务公司协会(NASSCOM)给出的全行业平均增长11%至14%的预估值。
必须应对挑战了。去年5月新上任的CEO希布拉尔(S.D.Shibulal)说：“对于Infosys来说，最重要的是寻求高利润、中长期性的增长空间。”致力于创新以及更高附加值的Infosys 3.0框架正是在这样的背景下提出，它的目标直接来说，就是寻找“非线性增长”的商业模式。
这对于Infosys来说，是一次结构性转型。
从1981年以250美金白手起家到1996年左右，可以被视为Infosys 1.0，这是软件离岸外包模式从无到有的15年。Infosys以PSPD原则 (盈利能力、规模、可预测性、风险控制)在市场站稳脚跟。
之后15年（1996年到2011年）是Infosys 2.0，主旋律是市场扩张。这是一个疯狂的“线性增长”期，从地域上、所服务的垂直行业上急剧扩张。Infosys在2004年市值突破10亿美元大关，而接下来不到两年时间就已经达到20亿美元了。时任CEO Murthy在致股东书上写道：我们花了整整23年达到了十亿美金这个里程碑，然后只用了23个月就把这数字又翻了一番。但看看员工数吧，2004年6月时为2.5万人，2005年10月时为4.6万人—那时的行业玩法是，只要能招聘或者培训到“程序工人”就能拿到来自美国的订单，每一个新加入的员工都对应着一个相对稳定的新增营收数字。
现在Infosys决定忘记过去。“过去就像要把你往下拽的地心引力，你要适应并且调整自己的引擎，让自己像火箭一样直上云霄。”这是去年退休的CEO Narayana Murthy写在今年年报上的第一句话。
重新定义自己
“调整引擎”的第一步，便是重新认识自己。
在3.0战略下，Infosys将自己为客户提供的商业价值定义为三条：高效运营、业务转型和加速创新。对应的，公司业务结构也调整为三大块：运营类服务、改造型服务和创新型服务。从2012年3月的数据来看，运营类服务包括程序开发和维护、流程管理等传统IT服务业务，占Infosys总营收的62.7%；改造型服务指咨询和系统整合业务，占31.1%；最后一块“创新型服务”，仅有6.2%。
Infosys高级副总裁Sanjay Purohit目前担任产品与平台解决方案（PPS）部门负责人。这个部门正是在Infosys 3.0战略框架下专为“创新型服务”业务而设的。他告诉《环球企业家》，3.0战略最直接的改变就是把创新服务独立出来，并希望在5至7年时间内，力争形成三块业务的均衡之势，在2020年前实现各占营收的三分之一。
创新型服务目前占比为6%，未来还计划从6%增长到33%，这意味着Infosys至少1/3业务将与依靠廉价劳动力的传统软件外包业务毫无关系。
Infosys为何对自己的创新能力如此自信？
传统的外包项目不仅帮助Infosys完成了原始资源积累，并且储备了创新因子。Infosys实验室自1999年创立，目前拥有600多个技术专家。已经开发出手机应用平台Flypp，智能零售购物体验的解决方案Shopping Trip 360等。
PPS部门的组织结构上，也支撑着创新的发生。每条产品线都是在做市场上没有的、开创性的事情，他们都被当成一个创业小团队来对待。每个产品的负责人都被要求拥有产品愿景、负责产品规划和商业化。工程开发倒是不用他们担心，整个部门能共享技术资源。部门的领导则需扮演风险投资者的角色，对于项目资金支持必须做出自己的判断并持续评估、调整策略。但是对于不符合预期的项目，Sanjay说，一定要做到及时砍掉，大公司不怕失败，怕的是错了还一直耗着。
这些部门领导还要思考，什么会成为未来的趋势。Sanjay提到了“医疗旅游”。他说，这目前还不是一个行业，Infosys内部也不知道它是否会成为：“但是我们可以看到一个有趣的跨越保险业、航空业、银行业的新商业模式，我们就可以尝试去做。”
除了技术积累和组织体制之外，多年在垂直领域中的软件外包经验也成为Infosys创新的关键。有数据表明，Infosys的十多万员工中有超过3000名年龄在45至55岁、行业背景很深的骨干员工；它在各行业都有从业20至25年的专家，这就是他们拓展面向不同用户群创新产品的基础。这使得Infosys可以在短时间内针对金融银行、制造业、零售业、能源四个行业开发适用不同客户的服务。这支撑了Infosys意欲从“技术伙伴”转型为“商业伙伴”的野心。
Airtel Money是基于PPS部门的平台产品WalletEdge。但是如果再下追溯，为什么一家软件公司能给出移动支付的完整解决方案呢？
事实上，Infosys超过34%的收入都来自于银行金融界的客户，在1999年Infosys就推出了面向全球银行的软件产品Finacle，到如今已经升级到第11个版本，为75个国家的150多家银行服务。在线交易、支付等方向的技术积累使得WalletEdge得以快速成形。
以WalletEdge为代表的“新平台”，被委以“非线性增长”模式的关键驱动力。
在2011年，Infosys的流程外包业务仅增加了300个雇员，收入却提高了7500万美金。这一成绩就归功于“平台”，一个标准化平台能适用多个客户带来的边际收益。
新平台以云计算驱动、自主知识产品为核心，和Infosys传统的业务模式最大的不同就是收费模式。 Sanjay表示：“当我们在家里看电视时，只会为消耗的电量付费，而不用管发电的过程。我们也提供企业类似的解决方案，可以直接使用、按照使用付费。”
传统外包服务是项目制的，按投入人力、服务时间收费，而新平台则按照知识产权授权费、云服务实际使用量来收费。Sanjay介绍说，每个产品会根据实际行业需求制定不同的定价模型，比如电子商务平台按照订单数量和消费价格收费；人力资源管理平台按照管理的人数收费。
Airtel Money产品负责人Narendar对《环球企业家》说：“我们还按照通过这个手机平台转账的金额收佣金，使用的用户越多，我们的收入越稳定、越长久、越可观。”
Infosys目前已有9个平台推出，除了WalletEdge（移动支付平台），还有BrandEdge（品牌营销管理平台）、TalentEdge（人力资源管理平台）、CommerceEdge（电子商务平台）等。
新平台都被纳入InfosysEdge这个统一品牌之下。Infosys之前的30多年，一直以公司整体品牌作为宣传推广的核心，但现在InfosysEdge这个产品家族也已被视为明星品牌了。Sanjay说：“选择宣传这个产品家族，也是希望区别于传统外包的品牌窠臼。Edge这个名字体现了‘与众不同’和‘持续向前’的含义。”
共同创新
3.0时代的“新平台”战略在为Infosys注入新血液的同时，依然继承了“Co-create”精神，即与客户共同创新。
这个概念源自美国密歇根大学教授Venkat Ramaswamy在2004年所著的《竞争的未来：与客户共同创造独特价值》一书。2005年，Infosys邀请Ramaswamy教授指导了部分创新孵化项目。之后，联合研究、联合创新中心、知识产权共享、联合产品开发以及早期使用计划等不同形式的“共同创新”层出不穷。Infosys还提供了不同层面的合作机会，包括流程创新、平台创新或者网络创新。
“和客户一起发现机会，然后实施。”Sanjay说这是目前新平台成长的主要模式。一来直接就有了第一个客户，省去了开发后再销售的压力，而有了客户使用后的口碑传播，对整个细分行业的影响力巨大；二来借助客户的资源，能真正做大平台，平台做大了才会有更多资源可以投入优化升级。
在Airtel Money项目中，印度第一大移动运营商Airtel是不可或缺的主角。正如Narendar说，这个产品可以彻底改变人们的支付习惯，但是技术本身不足以撼动已有习惯。而Airtel在印度已经有1.8亿手机用户，通过它的移动网络这个移动支付产品将得以迅速铺开。通过Airtel 和赞比亚等国银行进行合作，这个产品还打入了非洲市场。
另外除了“用户之间”点对点的转账、“用户和商户”之间的消费购买模式之外，Airtel Money还支持两种模式，一个是“市民和政府”，即政府可以将各种补贴直接打到某个手机号，老百姓也可以直接向政府交税、付公共服务的账单；另一个是和银行账号关联，可以直接把自己手机账号下的钱转到某个银行账户下进行存款，获得存款利息。这两种模式涉及多方的合作也是Airtel擅长的。
Sanjay说，开发新产品需要对终端用户的使用习惯有洞察。但是对用户的了解，不代表有掌控用户的力量。因此即使Infosys有实力独立完成类似产品，与Airtel这样的企业合作也是上佳选择。
对于Infosys来说，服务企业客户的B2B模式是自己更为熟悉的。在过去30年里，Infosys都在为企业客户服务，紧密关注客户及他们所在的市场在怎么发展。而通过帮助企业架构一套管理终端用户的基础设施时，因为所有服务、数据都是在Infosys的云服务之上，事实上，Infosys正在将自己的掌控力逐步伸向终端消费者，实现B2B2C。
除了和客户合作之外，“共同创新”的另一种对象就是多样化的合作伙伴，比如微软等技术伙伴，也包括像全球最大的广告集团WPP。Infosys今年4月发布的名为BrandEdge的在线营销工具，是由Infosys和WPP合作借力完成的。这个基于云服务的在线营销平台，能在全球各个地方整合管理各类营销工具、执行营销方案。
在当前的商业世界里，存在很多由IT驱动的大趋势，可能改变商业的游戏规则。这成了Infosys主张“共同创新”的大前提，为此Infosys还划出了7大未来趋势，包括数字化消费者、智能化企业、新兴经济等。而眼下最大的机会，正是印度本土市场。这个市场契机，也使得infosys成为自有知识产品的创新者的绝佳转身机会。
目前Infosys的收入62%来自北美市场，只有可怜的2%由印度本土市场贡献。但是这片次大陆已不容任何人忽视。美国风险投资公司凯鹏华盈不久前发布的“2012互联网趋势报告”中写到，印度市场目前的3G使用比例是4%，但年增长率超过800%。如果印度人因为移动网络的升级而提高使用智能手机的比例，将为Infosys带来更多在移动互联网上提供创新产品的机会。
在印度这样充满复杂性的新兴市场里，发达国家里的很多成功经验都不管用了。大公司们当然愿意寻找一个当地伙伴来“共同创新”。比如宝洁，它一直被拥有10多亿人口的印度零售市场吸引着，但是印度零售系统在文化和结构上和世界其他市场有巨大差异。那里有300多万家夫妻店控制着印度的零售渠道，他们密布在印度的城市和乡村，占据零售份额的90%。印度老百姓的消费习惯，是不喜欢库存，香烟要一根一根地买。印度也没有成熟的基建，零售网店碎片化，供应链混乱，合作者不愿投入信息化升级。往往一个市场推广三个月之后，品牌商才大概知道卖了多少东西，数据的缺乏对于库存管理也很不利。
宝洁和Infosys共同创新的结果就是TradeEdge。这一系统提供了6大模块，包括可以看到准确销售数据的“Market Pulse”模块、让店家可以直接向厂商下单的手机应用“Store Connect”等。
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